一、强化绩效管理理念
（一）实施单位整体预算绩效管理。各单位要将预算收支全面纳入绩效管理，围绕单位职责和中长期事业发展规划，树立业务和财务有机融合、相互促进的绩效管理理念，以预算资金管理为主线，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，综合衡量本单位整体预算绩效。在年度绩效自评的基础上，原则上每五年为一周期开展单位整体绩效评价。
（二）开展转移支付绩效管理。部内有关司局要按照中央对地方转移支付绩效管理的有关规定，做好教育部参与管理的转移支付绩效管理工作，指导省级教育主管部门开展转移支付绩效管理工作。围绕国家战略目标和教育事业发展规划，按照财政事权和支出责任划分的有关规定，加强对转移支付的全过程绩效管理。在年度绩效自评的基础上，根据需要选择重点转移支付政策和项目开展绩效评价。
（三）优化政策和项目预算绩效管理。将部门预算和转移支付政策、项目全面纳入绩效管理，从数量、质量、时效、成本、效益等方面，综合衡量政策和项目预算绩效。对于绩效可以按年度衡量的政策和项目，应严格按照年度开展绩效自评等相关工作；对于实施周期较长的政策和项目，在年度绩效自评的基础上，应在实施周期内开展中期绩效评价。
对于根据国家规定由各单位统筹使用的项目，不单独开展项目绩效评价，但应纳入单位整体绩效评价。部内各司局负责对所管理的政策和项目牵头开展绩效管理相关工作。
（四）强化绩效目标管理。各单位编制预算时要贯彻落实党中央、国务院有关决策部署，分解细化各项工作要求，结合教育领域和本单位实际情况，自主设置单位整体绩效目标、政策和项目绩效目标。部内各司局自主设置所管理的部门预算政策和项目的绩效目标。部内有关司局按照财政部要求设置转移支付整体绩效目标，组织省级教育主管部门设置区域绩效目标或项目绩效目标。
绩效目标不仅要包括产出、成本，还要包括经济效益、社会效益、生态效益、可持续影响和服务对象满意度等绩效指标。预算管理部门要将绩效目标设置作为预算安排的前置条件，加强绩效目标审核，并将绩效目标与预算同步批复下达。
（五）健全绩效指标和标准体系。逐步探索建立健全定量和定性相结合、具有教育行业特点的绩效指标和标准体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。
绩效指标和标准体系要与基本公共服务标准、部门预算项目支出标准、教育行业标准等相适应，突出结果导向，重点考核实绩。创新评估评价方法，依托大数据分析技术，运用成本效益分析法、比较法、因素分析法、公众评判法、标杆管理法等，提高绩效评估评价结果的客观性和准确性。
（六）建立事前绩效评估机制。结合预算评审、项目审批等工作，对新出台的重大政策、项目开展事前绩效评估，重点评估立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、筹资合规性等，评估结果作为预算安排的重要参考依据。投资主管部门要加强基建投资项目事前绩效评估，评估结果作为申请预算的必备要件。
（七）做好绩效监控。对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”，发现问题及时纠正，确保绩效目标如期保质保量实现。建立重大政策和项目绩效跟踪机制，对存在严重问题的政策和项目要暂缓或停止预算拨款，督促及时整改落实。
绩效监控工作由各地各单位各司局自主开展。项目实施周期为1年的，年中开展绩效监控；项目实施周期为1年以上的，由年度绩效自评代替绩效监控。教育部可根据情况对绩效监控实施情况开展评价。
（八）加强绩效评价和结果应用。通过自评和外部评价相结合的方式，对预算执行情况以及政策和项目实施效果开展绩效自评，各单位探索开展单位整体绩效评价，评价结果报送教育部。
建立重大政策和项目预算绩效评价机制，逐步开展单位和部门整体绩效评价，必要时可以引入第三方机构参与绩效评价。健全绩效评价结果反馈制度和绩效问题整改责任制，加强绩效评价结果应用。
（九）强化绩效管理激励约束。建立绩效评价结果与预算安排和政策调整挂钩机制。对绩效好的政策和项目优先保障，对绩效一般的政策和项目督促改进，对交叉重复、碎片化的政策和项目予以调整，对低效无效的政策和项目调减预算或暂缓安排。
对长期沉淀的财政资金一律收回并按照有关规定统筹用于急需支持的领域。强化绩效评价结果对预算安排的刚性约束，激发绩效管理的内生动力。
二、薪酬绩效优化工作方案
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。（一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种： 1. 等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。2. 等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。3. 综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。（二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。（三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。二、薪酬结构调整 在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。三、薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。编辑本段需要测算的指标 1.原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。编辑本段原则 1、公正公平、竞争的原则 2、简单合法原则 3、绩效与激励结合 4、收入与公司效益挂钩原则 编辑本段为何要进行薪酬调整 如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、物价指数变化和企业赢利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。首先，一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。再者，物价指数上升时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。编辑本段中的经验曲线效应 在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验效应曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。确定企业内部各个岗位的经验曲线主要依据职位评价的结果。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性（目前流行的薪点制就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。所以我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度 有些股票在大盘上涨的时候它能以超越大盘的幅度上涨,大盘下跌的时候它又有较好的抗跌性,这是主力的实力和市场对它的关注与信任的体现,又叫强势股,强弱度就是体现这种特性的指标。强弱度＝（该股涨跌幅-指数涨跌更多>> 细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验薪资=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、工作年限）