可以通过哪些途径实现供应链管理的协同？

一、可以通过哪些途径实现供应链管理的协同？

1) 供应链管理要求采用合适的管理策略 不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。

二、供应链协同能力评价？

供应链技术创新协同能力对企业及其所在供应链的竞争力具有重大的影响。构建一个较完善的评价体系有助于对供应链技术创新协同行为的分析和指导。

从协同初始条件评价和协同过程评价两个方面,对供应链技术创新协同能力进行综合评价,并运用模糊评价方法,构建了供应链技术创新协同的效益评价体系。

三、供应链协同降本方法？

1、供应链新定义：以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务的全过程高效协同的组织形态。

供应链不是单纯的生产运营供求链条，而是上通产品创新，下接用户市场变化，前承企业战略，后启可持续发展的关键能力。

2、供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。

3、新竞争常态下，供应链运行规则正朝着客户需求而改变，供应链从内部生产导向转向外部客户需求导向，基于数字化技术支持的协同开放，以高速、低耗的方式地完成它需要的调整，更加敏捷、柔性地一体化供给满足客户。

4、在供应链领域，我们面临的都是些老问题，比如高库存，低周转；应收账款难，应付账款拖；成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固、日复一日，供应链压力逐年递增地困扰着我们，为什么就一直努力解决还得不到解决呢？

不是因为我们的能力没提高，也不是因为我们的努力程度不够，而是因为我们路径依赖，解决问题的思路错了，需要方法论的范式转移。

24条“降本增效”的供应链管理法则

5、供应链以客户为导向，对内跨部门协同抓核心矛盾、抓有效产出，进行战略和目标达成共识并聚焦行动，而非面面俱到。

6、供应链管理注重什么指标？

供应链主要看三个维度：客户需求——库存存量——供应，在这条“供需平衡链”上重点抓好两对指标的平衡：质量与成本、交期与库存。这两对指标不能把它对立化，要同步优化。质量最优，成本最低。库存最优时，交期要有保证。

7、VUCA（动荡、无常、复杂、模糊）时代，需求管理非常重要。需求信息向供应商开放，表面是利他，其实是利己。

8、探讨“两点两问”：公司明年业绩要增长一倍，供应链的“协同点”和“瓶颈点”是什么？什么会成为我们的制约要素？优先聚焦攻克哪个点呢？

9、信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。

24条“降本增效”的供应链管理法则

10、关注并提升商品周转率和动销率：商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。

商品周转率= 月度售出商品的成本 / 月度平均库存总值×100%

商品动销率=动销品种数 /仓库总品种数×100%

11、时刻谨记复杂度是供应链管理的天敌。技术、研发尤其要记得。

12、作为供应链管理者，除了低头拉车，更要学会抬头看路，至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户沟通，主动与客户联合改善。

13、敏捷供应链需要建立整条供应链条上的成本模型，要做成本节约最好是一条供应链一起走，这条链上的相关所有部门，甚至所有企业协同降本。除了我们自己内部之外，客户、供应商都要参与起来，整体成本才能可观地下来。

14、建立跨部门协同，除了要以客户需求为指挥棒，还需要站在客户的角度重新梳理各部门的客户价值，即各部门存在，对客户提供的价值和贡献到底是什么？

比如质量部存在，对客户的价值梳理后发现，客户期望质量部成为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策划，给各个部门提出改进建议，而不是通过检验来对生产部进行管控。

24条“降本增效”的供应链管理法则

15、在各部门梳理客户价值后，还应加强部门间的横向沟通。尤其是采购、生产、技术之间定期坐一起交流非常必要。我们在辅导企业落地过程中，发现跨部门降本比各个部门分别降本更有意义、更有成效，全员准确理解客户需求，部门间相互理解，协作越来越顺，而且还碰撞出几个比较大的降本项目。

16､采购≠供应链，但采购在供应链中真的很重要！一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出的。

17、很多人认为采购就是拿着钱把东西买回来就行，这个错误认知来自于个人采购。也因为个人花钱买东西很容易，所以很多人就认为采购很容易。企业采购是以各种方法优选获取外部资源，满足企业经营与战略需要的行为。

采购，除了购买这一种常见方式外，还包括借用、租赁、联营、外包、置换、投资、赞助等多种其他方式。

18、之前我们一直认为，采购在公司里就是一个花钱的部门，或者说是执行部门。现在才知道，采购是可以创造和产生利润来源的动力点。采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%-10%；而且这个增长通过内部管理提升就可以实现。

19、采购人员用心、专业谈一个单子，可以省下他全年的工资。目前很多采购人员的薪资占到采购成本的比例少到可以忽略不计，所以对采购人员的投入回报比可能是最高的。

24条“降本增效”的供应链管理法则

20、企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，向采购要供应链竞争优势。因此，应把采购职能从保证供应升级到成本管控中心，再从成本管控中心升级到利润中心，采购是一座待挖掘的金矿。

21、经常被问到如何选择供应商、评价供应商时，指标与权重如何设定？如果站在供应链管理的高度，答案是简单清晰的，客户如何选择我们，客户如何评价我们，我们就如何选择、评价我们的供应商。

如果客户选我们的指标和权重是：质量占50%、成本占30%、交期占20%，那我们选供应商时，也得质量占50%、成本占30%、交期占20%，这样，我们的供应商才能助力我们的供应链，才符合我们的客户需求。

22、安全库存，是用来应对不确定性的。但库存就意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户，从而造成了生产商总体供应链成本的高昂和浪费。

23、要重视供应商关系建设，做好供应商协同，这是企业竞争力的构成部分。另请记得有个成本最低、效果最明显的供应商激励方法：给表现好的供应商发一封真诚的感谢信吧。

24､最后，为了提升每个采购供应链人的工作价值和效率，给您推荐一个好工具——工作优化矩阵，可以帮助自己高效做对高价值的事。具体操作方法如下：

→将采购部近期所有工作，所花时间全部记录下来；

→邀请自己的上级、老总一起来确定各项工作价值的高低；

→将工作事项分别填入价值高－时间少、价值高－时间多、价值低－时间少、价值低－时间多四个象限；

→价值高－时间少象限的工作事项，尽量多做；价值高－时间多象限的工作事项，坚持做；价值低－时间少象限的工作事项，少做或授权做；价值低－时间多象限的工作事项，从今天起必须做过决定：不做！

四、供应链协同的内涵？

供应链协同有三层含义：组织层面的协同，由“合作-博弈”转变为彼此在供应链中更加明确的分工和责任，“合作-整合”；

业务流程层面的协同，在供应链层次即打破企业界限，围绕满足终端客户需求这一核心，进行流程的整合重组；

信息层面的协同，通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统的集成...

五、协同管理原则？

协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。如，协同销售。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以虚拟企业为对象的管理理论体系。

虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。

六、供应链绩效管理的工具及方法有哪些？

供应链管理工具：

1、发货状态工具：警报和更新2、订单处理工具3、精益库存工具4、仓库管理5、专业货运处理6、投标和支出工具7、供应商管理8、需求预测9、供应链分析和报告10、协作门户11、安全功能

七、供应链的协同基础包括？

供应链协同管理包含有形协同和无形形同。

1.有形协同。包括:需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物流协同、销售及服务协同和财务协同等。

2.无形协同。包括:文化协同、知识协同、供应链模式协同、客户关系协同和价值增值协同等。

八、加强协同管理内容？

协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。如，协同销售。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以虚拟企业为对象的管理理论体系。

虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。

九、绩效管理原则？

绩效原则是衡量管理效能、效率、效果、效益的基本标准。在管理实践中，人们往往把效能、效率、效果、效益相混淆，因而可能产生对于绩效原则的误解或曲解。

效能、效率、效果、效益是互相联系又相互区别的概念。效能高，效率不一定高；效果好，效益也不一定好。但是，效率以效能为基础；效益以效果为基础。效能、效率、效果、效益之间既是传导关系，又是递进关系，一般情况下是正相关，但不一定是正比例。

十、绩效管理目的？

实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展 。对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

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