华莱士利润分析？

一、华莱士利润分析？

1、一线城市月营业额25万元，月毛利16.25万元，房租费用1万元，人员工资2万元，水电杂费5000元，月净利润12.75万元，年净利润153万元。

2、二线城市月营业额20万元，月毛利13万元，房租费用0.7万元，人员工资1.5万元，水电杂费4000元，月净利润10.4万元，年净利润124.8万元。

3、三线城市月营业额15万元，月毛利9.75万元，房租费用0.5万元，人员工资1万元，水电杂费3000元，月净利润7.95万元，年净利润95.4万元。

二、企业的供应链管理分析？

供应链管理是一种新型的管理方式,对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现,我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。

而对于供应链管理,其应用取得的成效是肯定的,但不同的企业有着不同的管理内容,不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。

三、企业供应链关系管理优化分析？

　　随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。

四、华莱士管理模式？

管理模式：

合伙人制度+参股供应链企业“合伙”独特模式。华莱士通过合伙人机制，把从麦当劳/肯德基离职的大批餐厅运营管理人员吸引过来，让华莱士的门店经营标准化/流程化模式。

五、供应链数据分析和全球供应链管理区别？

供应链数据分析和全球供应链管理没有区别，因为，供应链数据分析和全球供应链管理没有区别的，所以说，供应链数据分析也就是说，供应链数据的分析，而全球供应链管理也就是说，全球供应链的管理，无论怎么说，供应链数据分析和全球供应链管理，因此，没有区别的。

六、华莱士的管理模式？

华莱士的商业模式其实就是从原产地购买相应的材料，然后把这些材料进行加工，售卖给消费者。但是和其他的快餐品牌不同的是，华莱士的价格并没有像肯德基和麦当劳那样的昂贵，在肯德基买，一个汉堡的钱，在华莱士可以买到两个汉堡和一杯可乐，也因为定价的原因华莱士成为了不少学生和一些普通上班族的最爱，其次就是华莱士它的店面并不是分布在一些人流量很大的地方，而是坐落在居民区或者是学校的附近，因为这些地方的租金要比黄金地段便宜一些，这样华莱士就可以从中获取更大的利润。

七、供应链风险管理与供应链管理的关系？

供应链风险管理和供应链管理是上级和下级的关系，供应链管理，其中包括风险管理

八、手机行业供应链分析？

来简要概括一下各家手机厂商的供应链：

三星：三星智能手机自身供应能力强，企业自身完全控制顶级芯片、屏幕、处理器、闪存、摄像头等核心元器件的研发和生产，在供应链控制和运转中话语权较高。三星在多个元器件行业都具有绝对的供应链把控能力，是全球唯一一家可实现5G设备自给自足的企业，也是唯一一家可脱离美国技术约束的手机企业。

苹果：苹果打造信息透明化全球供应链，以加强管控产品质量，在不设立美国工厂的同时降低供应链成本。首先，苹果通过外包生产，将供应链偏向采购而非生产，以配合电子产品创新快、生命周期短等特征。

九、从供应链设计与管理的专业角度分析 Zara的运营模式？

我从Zara的企业战略、产品设计/原料采购、生产运营、物流、库存和仓储管理、销售策略、客户反馈、反向供应链这几个角度来回答一下这个问题：

（原文请见我的专栏文章）

Zara供应链运营特点

垂直整合战略：

不同于其他服装品牌的供应链，Zara将原料购买、服装设计、生产、配送、销售各个环节垂直整合，大大缩短上架周期。一般的服装品牌从设计到出售需要几个月的时间，而Zara能做到最快15天上市。

产品设计/原料采购

传统服装行业通常是先由知名设计师确定服装设计方案，再由买手根据设计稿和流行元素选择布料。

而Zara则是采取延迟设计（Postpone Design）的策略。由年轻的设计师在全世界各大城市的街头捕捉时尚风向，从而判定下一季的流行元素。Zara面向的客户群体是年轻人，因此年轻设计师更能懂得目标客户的需求。

总部的设计总监和买手会根据设计师提供的流行元素来选定和购买相应的布料，并尽可能的选择未染色布料，以便及时应对市场需求的变化。最终的设计稿则是由设计师观看完各大时装秀后敲定，并投入生产。

延迟设计的策略大大缩减了原材料采购的周期，选择未染色布料也极大程度上降低了原材料浪费的成本。

生产运营

传统服装企业通常会在劳动力成本低廉的东亚国家寻找服装厂，并外包给这些厂家进行生产，从而降低制造成本。但这样一来，生产周期也会延长。

Zara坚持将其40%的订单由内部工厂（欧洲）生产，40%由欧洲和非洲的外包工厂生产，仅20%的业务外包给亚洲工厂。这么做，虽然制造成本增加，但是速度却得到了保证。通过快速将新品递送到客户面前，Zara的销售额不断增高，其利润远远超出了制造成本。

而且Zara欧洲和亚洲的产品线也有所不同。欧洲生产的产品多为基本款，不易过时，且原料质量较好。而且欧洲工厂的位置临近优质原料商，这样也减少了原料备货时间。亚洲生产的产品多为当季流行款式，布料成本和人工成本较低，产品的更新迭代也更快。

物流、库存和仓储管理

传统服装企业会通过海运的方式将产品运送到各个零售门店。这种常用方式的最大优势就是节约成本，然而花费的时间也更长。

而Zara这个以“快”至上的企业，在物流、库存和仓储管理上投入了大价钱，当然回报也是非常可观的：

Zara的所有单品都需要先运送到西班牙总部，再通过分配中心将服装分配到指定的箱子中，并在36到48小时内运送到目的地。即使是在亚洲生产的服装，也需要被送回总部进行分拣。

配分中心则按照全球各个门店所提供的订单需求，由机器进行自动分配。为了减少在途运输时间，配送方式通常都是陆运或空运。Zara拥有两个航空基地，凡是欧洲以外的商品全部通过航空运输，确保三天内送达店铺。

由于Zara的产品批次少、种类多，非常难管理。他们应用了“射频识别系统（RFID）”，通过无线讯号识别、追踪产品，实时更新库存情况，甚至将库存和物流信息实时反馈给客户。这种技术虽然花费高昂，但通过精确识别库存所在位置和数量，大大减少了人工管理成本和呆滞库存的风险，提高了库存流动性和客户满意度。因此，企业节省的成本远大于投入。

销售策略

Zara的销售策略是低价、多种、快速。由于上游生产的速度快、产品多样性高，为了减少库存成本，Zara的服装都是小批量生产的。与此同时，就做到了“饥饿营销”。新款上架后，如果销量不高，就会立刻被下架；如果卖得好，也不会后补，这就让消费者产生了“如果不买可能就买不到”的印象。

对于积压的库存，Zara每年6月和12月都会打折清库存。之前没有卖出的衣服，将会由总部重新分配，并运输到各个销售区域。从而精准定位客户，加速库存清理。

Zara的主要销售渠道是专卖店直销和电商平台：

Zara专卖店几乎每两周会更新一次服装，而电子商务平台则是每周都会更新新品。专卖店的橱窗及陈列都是根据年龄层、风格和场合分区展示，部分服装会提前搭配好，供消费写选择。

Zara拥有自己的电子商务平台，设计界面简洁易使用。还能根据客户喜好智能推荐相关产品。同时Zara还和京东进行物流合作，大大提高了送货效率。即便是在双十一这种物流几乎瘫痪的时期，仍能保证平时的快速交付速度。

同时，为迎合中国市场，Zara也在近年入驻了天猫平台。天猫较于Zara官方平台的更大优势在于，可以和客户实时沟通，并且支持客户评价。这既有利于消费者对于产品的了解，也能促使品牌不断改进。

客户反馈

不同于传统企业与客户间的单向信息传递，Zara重视和客户间的信息互换。

作为以客户需求为导向（Customer-Focused）的公司，Zara除了通过设计师敏锐的嗅觉捕捉时尚元素，同时也根据所在区域客户的喜好、年龄、性别、文化等信息来获取客户需求。在Zara的店铺里，店员会将客户对于服装的颜色、布料、设计等反馈及时上传到系统，而总部则会根据这些信息制定或调整款式。

现在越来越多人使用信用卡和移动支付，这更有利于大数据分析。运用这些技术，Zara能更精准的定位客户，及时了解客户需求，快速应对变化，从而主导市场，赢得客户的青睐。

反向供应链 （退货/回收）

Zara的反向供应链（reverse supply chain）目前看来是非常成功的：

Zara的退换货系统十分方便。无论是从专卖店还是官方网站购买的衣服，30天内都可以直接到柜台退换。对于没有质量问题的商品，Zara会立即上架出售。对于有质量问题的商品，则会回收再利用。对于长期挤压的商品，则由总部重新分配给其他区域销售，或打折处理。这样既能让顾客放心购买，又能减少库存和浪费。

Zara推出的旧衣回收计划（Join Life），则体现了Zara一直以来的环保理念和社会责任。通过门店或者上门回收旧衣物，Zara将废旧衣物重新整理，部分捐赠于非营利组织，另一部分用于面料再造。Zara将废旧衣物中可以再利用的纤维提取出来，研发成新型面料并制作成衣。这样一来，既降低了物料成本，又避免了处理废旧衣物所造成的环境污染，从而推动环保和可持续发展，并建立良好的消费者口碑。

十、供应链管理是谁在管理？

供应链管理是企业在管理。传统管理模式的主要特点是纵向一体化。这种模式增加了企业的投资负担，企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营和管理。

因为企业在发现一个新的市场机会时，要进行扩建或改建，延长了企业响应市场的时间（至少是一个基本建设周期）如此一来，企业还要承担丧失市场时机的防线。纵向一体化模式还迫使企业从事自己并不擅长的业务。这样的管理体制模式显然不适应瞬息万变的市场需求。

在这样的外部压力下，企业间寻求彼此的合作，以整合各自的核心竞争力，供应链管理思想应运而生。

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