一、仓储生产计划管理流程？
生产部长一生产调度一采购员一保管员
二、生产计划管理软件？
ERP：企业资源计划，核心是要把计划做好，然后把执行做好。精益生产排程就是把计划做好，精益生产流程就是把执行做好。其中精益生产排程和上一代MRP不同，基于有限能力排程，带工序可视化BOM，实现订单分解工序级别的自动智能高级计划排程，甘特图排程展现，可视化计划调整。
万紫千红wonderfulwzqh精益生产平台ERP是行业领先市场占有率最高的B/S架构的软件。基于精益生产排程APS：人的大脑指挥中心。基于精益生产流程BPM：人的神经顺畅汇聚。实现精益生产平台ERP：人的身体各个部分。
强大的工作流程引擎，可视化监控，高灵活结合：1.支持串行、并行、分支、合支、循环复杂流程。2.提供流程的催办、撤回、跳转、退回等审批处理功能。3.提供所见即所得的图形化流程自定义功能，不用更改程序就可以实现流程的更改。
精确掌握整个生产过程，对每道工序、每个设备、每种物料进行精确管理。可以个性化考虑约束条件，减少模具切换次数，在满足交期下，排程相同模具相同产品连续生产。继承优良生产经验，帮助企业不断改进生产，逐步实现精益生产。
万紫千红wonderfulwzqh精益生产排程APS实现生产计划自动排程，把人从复杂排程工作中解放出来，让计划员腾出更多时间处理非排程工作，优化工序，收集数据，优化数据准确度，协调人员资源，统筹计划等工作。就像计算器代替人工计数一样，就像汽车代替人工步行一样。把排程要求，排程规则输入电脑，由软件运算得出排程结果，并做评估分析，为决策提供有效支持，让计划员腾出时间优化排程规则，规则优化越好，资源调配越好，生产效率越高，不断向精益生产靠近。
APS排程算法要求高，既要技术高手，又是算法高手，又是业务流程高手，这样的人才很难，智商情商要求高，在实现算法的时候，遇到很多困难，需要很耐心，很有毅力。支持并行工序模具工人人数这些约束，减少模具切换次数，可视化插单，调整。可以演示，录入样例数据，真正看到实现算法效果。
三、生产计划管理主要是指生产计划的制定？
不是，生产计划只是生产计划管理主要职责中的一项。生管是要目标，计划，实施，修正为一体的管理目标。
首先要订立生产目标，再由目标制定计划，依据计划排定人力，物料，设备并实际实施，在实施过程中修正差距值，从儿保证生产计划的顺利完成。
几个方面相辅相成，一环扣一环，缺一不可。
四、生产计划方案的实施与效果？
生产计划方案是工作目标和奋斗方向，实施的效果决定于方案制定的正确性。
五、生产计划管理五个维度？
五个维度有：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理；五个维度紧密关联，层层递进，缺一不可。具体如下：
一、计划管理。
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
所以只需要关心是否有资源来支撑目标。
二、流程管理。
提高企业效率的关键是流程。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
三、组织管理。
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则：
1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司。
2、管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人。
3、分工，根据权责和专业化进行分工
4、部门化。
六、生产计划管理五个步骤？
当涉及到生产计划管理时，以下是五个常见的步骤：
1.需求分析：首先，你需要进行需求分析，了解产品或服务的需求量和类型。这包括对市场趋势、客户需求和销售数据的研究和分析。通过了解需求，你可以制定出合理的生产计划。
2.制定计划：在需求分析的基础上，制定生产计划。这包括确定生产目标、生产量、生产周期和交付时间等关键要素。同时，还需要考虑资源可用性、人力资源、设备和原材料等方面的限制。
3.资源调配：根据制定的生产计划，进行资源调配。这包括分配人力资源、设备和原材料等，以确保生产计划的顺利执行。同时，还需要考虑资源的合理利用和优化，以提高生产效率和降低成本。
4.执行计划：在资源调配完成后，开始执行生产计划。这包括生产过程中的各个环节，如采购、加工、装配、质检等。在执行过程中，需要进行实时监控和控制，以确保生产进度和质量的达到预期目标。
5.评估和改进：生产计划执行完毕后，进行评估和改进。这包括对生产过程和结果进行评估，分析生产计划的执行情况和效果。根据评估结果，进行必要的改进和调整，以提高生产计划的准确性和可行性。
以上是生产计划管理的五个基本步骤。当然，实际情况可能因组织和行业的不同而有所差异。
七、产品主生产计划如何制定初步方案？
一、编制原则
1、主生产计划的时间跨度为2~3个月。
2、主生产计划所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。
3、主生产计划所确定的各时段各具体产品的产量之和，应等于综合计划在该时间段内的生产总量。
二、编制依据
主生产计划的编制依据主要有以下四个方面。
1、最终产品的需求预测。
2、未交付的订货及客户订单。
3、工厂内部的需求。
4、备件以及客户可选件和附件。
三、编制人员
主生产计划由生产计划员配合生产计划主管进行编写、修订，主生产计划编制完成后应交生产总监、厂长进行审核、审批。审批通过后形成正式的主生产计划并下发施行。
四、编制要求
(一)用最少的项目数编制主生产计划
(二）只列出可构造项目来编制主生产计划
1、主生产计划中应只列出可构造项目，而非一些项目组或计划清单项目。
2、对有多种选择性产品，用产品装配计划简化主生产计划。
3、主生产计划中应列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。
a.对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。
b.对财务指标有重大影响的项目，是指与工厂的利润效益联系最紧密的项目。c.对关键材料有重大影响的项目，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
(三)合理、有效地安排各工作时间
1、主生产计划在有效的期限内应保持适当稳定。
2、安排主生产计划时间时，应考虑预防维修设备的时间。
(四)需考虑的资源约束条件
决定产品批量和生产时间时，还需要考虑设备能力、人员能力、库存能力、流动资金总量四类资源的约束，按照产品的轻重缓急来分配资源。
五、不同类型工厂主生产计划的编制内容
不同类型的工厂，主生产计划的内容也会有所不同，具体如下表所示。
六、主生产计划编制程序
①生产部根据工厂综合生产计划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
②根据生产预测、客户订单、配件预测以及该项最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。
③根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产 出量和预计可用库存量。
④计算可供销售量，供销售部门决策选用。
⑤生产部经理组织编制主生产计划的草案，并召集相关部门进行论证和评估。
⑥利用粗能力计划评估主生产计划备选方案的可行性。即关键工作中心、人力和原材料能否满足主生产计划的需要， 使得主生产计划在需求与能力之间取得平衡。
a.如果需求和能力基本平衡，则主生产计划可行。
b.如果他力和需求不平衡，则应该对主生产计划进行调整，力求达到平衡。
⑦批准下达主生产计划。
a.生产部将讨论以后的主生产计划草案报生产总监审核，总经理审批。
b.生产部根据批准后的计划草案，制定正式的主生产计划方案，并下达给相关部门。
七、主生产计划相关数据计算
(一)可承诺量
1.计算公式
可承诺量( Available To Promise, ATP) = 产品库存量 生产计划量 已经接到而尚未出货的客户订单量
2.正确接单原则
①销售部制订销售计划。
②生产部门根据销售计划编制主生产计划，并确定是否满足销售计划需求。若满足，向销售部确认销售计划;否则，要求销售部适当修改原销售计划。
③如果销售计划不能达成一致， 应根据产销计划进行确定，并计算出可承诺量。
④销售部根据可承诺量接单;生产部负责完成主生产计划约定的产量。
(二)时区与时界
①时区与时界是依照产销协调的原则，让产、供和销三职能问建立良好的共识，协调彼此工作，降低整体成本的有效方法。下面是时区与时界的示意图。
②如果T1为5天，则生产车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、制造通知、备料、更动日程等成本会很高，因此，生产计划人员一般又称T1为冻结日期，还把从当天到冻结日期这段时区称作冻结区。
③一般在冻结区是不可以插单的，如果冻结区生产负荷还有空余，物料的库存够用或者还来得及采购，生产计划主管又同意销售部插单的要求，则可以进行插单。
④T1和T2的时区称作产销之间的“协议区”，双方协议的原则是:如果有料、就可插单。因为车间在此区内要做的产品，这时还未开始制造，因此就不会引发额外插单的成本，在物料供应状态允许的前提下，应让销售部门插单。
⑤T2以后时区内，生产部应根据销售部门提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容确定生产内容。
(三)计算各时段的毛需求量
在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区，具体如下。
①毛需求量=客户订单数量。
②毛需求量= Max (预测量，实际需求量)。
③毛需求量=预测量。
(四)确定计划接收量
计划接收量是指正在执行的订单量，即把制订计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单量。
(五)明确预计可用库存量
①预计可用库存量是指现有库存中，扣除预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。
②预计可用库存量=前一时段期末的预计可用库存量 本时段计划接收量-本时段毛需求量 本时段计划产出量
(六)计算净需求量
①在任意给定的计划周期内，某项目实际需求量就是其净需求量。其计算公式如下。
净需求量=本周期毛需求量 - 前一周期末的可用库存量 - 本周期计划接收量 安全库存量
②主生产计划量并非等于实际净需求量。
(七)计算计划产出量
①根据净需求，考虑批量规则，推算计划产出量，计算公式如下所示。
计划产出量=N x 批量，且计划产出量≥净需求> (N-1) x 批量
②计算批量:批量的计算方法主要有四种，具体如下表所示。
(八)计算计划投入量
根据计划产出量、提前期和成品率等数据计算各个时段的计划投入量。
(九)计算各个时段的可供销售量
①可供销售量是指计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量。
②计算公式:可供销售量=某时段计划产出量至下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和
八、编制粗能力计划
(一)建立关键工作中心的资源清单
资源清单主要用来说明每种产品的数量及各月古用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。
1.资源清单建立方式
①直接维护产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源的情况。
②根据工艺路线生产主生产计划对象物品的资源清单。
2.资源清单建立步骤
①定义关键资源(关键工作中心)。
②从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。
③对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资源的总需求量。
④分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。
(二)确定负荷
生产计划人员确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。
(三)确定各时段负荷的起因
由生产计划人员负责对各时段负荷原因进行查找。
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八、生产计划管理10大步骤？
1.订单管理
2.生产管理
3.物料采购
4.销售管理
5.物流管理
6.人事管理
7.资金管理
8.设备管理
9.现场管理
10.信息化管理
九、生产计划管理的思路和目的？
生产计划管理的目的是确保生产的计划能够满足营销的需要，通过计划的不断调整来适应市场的不断变化。其目的是尽可能完成企业制定的各生产目标。
十、生产计划管理的问题有哪些？
生产计划管理的问题主要有以下几个方面：
(1)根据市场与计划的互补性,实现两者的有机结合。市场有助于合理配置资源,并能给经济发展以有力的刺激和推动。因为在市场竞争的条件下,企业只有锐意改革,降低成本,改善质量,增加产量,开发新技术新产品,才能在市场竞争中立于不败之地。但市场也有其弱点,它比较注重短期和局部利益,忽视长期和总体利益,而计划在一定程度上可以弥补市场的弱点。因为计划具有事前调节的主动性,它比较注重短期利益与长期利益的结合,还能迅速将现有资源用于短线产品的生产。但计划也有消极作用,如计划工作人员和决策者若素质不高,掌握的资料不全,市场信息不灵,就会使定出的计划不切实际甚至出现错误。这就需要充分研究市场,把计划的作用与市场调节的作用有机结合起来,充分发挥市场可以及时提供信息,而不花费很大开支的优势,实现两者的有机结合,促进企业稳定发展。
(2)进一步加强生产的科学管理。领导层进行的科学决策,需要通过生产来实现。因此生产的科学管理是提高企业效益的核心。要采取科学的生产计划与控制方法,使生产单位中原材料、技术设备以及人力资源达到合理配置,使生产系统中物流和能力均达到平衡。要积极借鉴一些先进的生产计划管理模式,逐步建立起真正适合本企业的生产计划与控制方法,进行科学的生产管理。
(3)针对市场经营的特点,充分发挥综合平衡的作用。首先要在客观条件许可范围内充分发挥主观能动性,积极协调好各方面客观因素,对综合平衡中出现的薄弱环节,要积极开展挖潜创新,使生产计划建立在可靠的基础上。其次,对在计划执行过程中出现的新问题、新的不平衡,要及时采取应变措施,不断解决新问题, 不可急功近利盲目冒进,要量力而行,统筹安排,使计划具有科学性。对产量指标、设备能力的估计要留有一定的余地,使安排的计划有一定弹性,以适应客观条件的变化,考虑生产能力,要留有超产的余地。在供应和销售方面要留有超产后原燃材料供应和产品销路保证的余地等。
(4)生产计划考核力度应进一步加强,列入生产计划的指标都要加以考核,同时应该体现在经济责任制的考核中,这样才能体现计划的严肃性。真正使生产计划管理落到实处。
(5)生产计划的统计分析要充分利用现代化手段,加快分析速度,提高分析的广度和深度,以进一步提高生产计划的科学性,发挥生产计划在企业生产中的巨大指导作用。