一、高绩效组织的表现？
高绩效组织是指在其行业或领域内，表现出比同类组织更卓越的绩效和业绩。以下是高绩效组织可能表现出的特征：
1、高绩效：高绩效组织通常具有出色的财务表现、市场份额和客户满意度等指标。
2、高效率：高绩效组织能够高效地利用资源和时间，有效地管理成本和质量，并在业务决策上做出明智的选择。
3、创新性：高绩效组织经常致力于创新，寻求新的市场机会和创造新的产品或服务。
4、透明度：高绩效组织通常拥有透明、高效的内部沟通和信息共享机制，让员工了解组织的业务和目标，以便更好地为其贡献。
5、协作性：高绩效组织鼓励员工之间的合作和团队精神，以确保所有人都能为实现组织的目标做出贡献。
6、优秀的领导力：高绩效组织通常具有卓越的领导力和管理实践，可以激励员工发挥出最大的潜力。
7、强大的文化：高绩效组织通常拥有一个具有共同价值观和信念的强大文化，可以吸引并保留最佳人才，增强员工的忠诚度和归属感。
8、持续的改进：高绩效组织会不断寻求自我提高，并寻找改进自己的方法和流程，以确保其业务能够持续地成功。
二、绩效与薪酬的关系？
1.
将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看,老板喜欢做考核、要高绩效,而员工不愿意承受高目标高要求。 员工喜欢做激励、要高收入,而老板不愿意给员工高工资推高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统,老板与员工就不可能形成一个共同目标、共同思维。
2.
挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上,很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”,或公司补贴一部分加薪放入其中 但存在4个根本性的问题:1)绩效工资占比低,力度小;2)弹性不大,力度不高;3)高目标之下,扣多奖少;4)员工认为绩效工资也是既得收入,不容如此减扣。
3.
传统薪酬模式遏制了人效提升。
三、高绩效工作系统的优点？
对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要优点表现在以下两个方面：
1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。
2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。 高绩效工作系统的介绍： 高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。 关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
四、如何打造高绩效的团队？
马爸爸曾说，员工离职，要么是钱不到位，要么是受委屈了。从这里可以看出，打造高绩效团队，要从利益和文化两方面来入手。
一、文化驱动。要用积分式来打造“越努力越幸运”的企业文化，用文化来留人，激励人。具体包括日清分，岗位分，奖励分，福利分和快乐大会。
1、日清分。即算分，。促进员工每日达到工作标准，制定以工作日为单位的目标与计划，做好日清。以平均分加入总积分排名，订立底线衡量员工的努力程度。
2、岗位分。即加分。对岗位主要工作结果与过程进行量化管理。明确岗位可以加分的条件与项目，并做好相对平衡。
3、奖励分。即奖分奖券，针对优秀、分外、特别之事。鼓励员工多付出，多创造。奖励分用于总积分排名，奖券用于月度和年度抽奖。
4、福利分。即福利货币。对员工的福利进行激励性设计，将福利向奖励转化。根据1福利分＝1元的原则，规划员工的福利性奖励。
5、快乐大会。集结工作总结、表彰、快乐、互动、庆祝、奖励为一体的员工活动。月、季、年度安排。
二、利益驱动。要用KSF+ PPV的绩效薪酬模式。绩效考核和薪酬激励要放在一起做，不要分割开来。
1、KSF全绩效薪酬模式。是指决定岗位价值的最具代表性的、最有影响力的关键性指标。两大核心思维是加薪思维和共赢思维。KSF既是满足员工需求的加薪方案，也是改善企业经营的绩效方案。一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。员工要加薪，企业要增利，这是人性的基本需求，也是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突问题，企业根本就不可能打造真正的团队。
2、PPV，基于个人产值、价值的量化薪酬绩效模式，强调按个人的产出和价值，通过内部的计价方式计算员工薪酬。核心理念是同岗不同薪，多劳多得，价值交易，复合型岗位，一专多能。
KSF+ PPV全绩效模型:产值工资+价值工资。
产值工资:员工所有的努力与付出都必须指向“产出”。包括公司产出，即利润、营业额、毛利、产值、产量等；也包括个人产出，包括个人销售，完成产量等。
价值工资:员工应将公司有限的资源实现价值最大化，并用于创造高价值、高绩效的工作项目，包括成本、费用、客户、人效、人才培育等
五、职务薪酬与绩效区别？
职务薪酬就属于基本工资，绩效是根据你的工作业绩进行的一种工资分配
六、如何打造高绩效的研发团队？
如何打造高绩效的研发团队？我就以IT行业为例！
体验，把用户体验至上做成最重要的事情，所以我们要重视用户、重视体验。
技术，大数据的基础，持续的加大在核心期上面的投入，让技术成为拉动业务增长的引擎，只有一个公司在核心技术上超前于时代，才不会被这个市场所淘汰。
效率，提升我们的效率，降低我们的成本，夯实团队。
管理者的要求就是，他如何营造一个环境，能让所有人都在这里面受益，如何让所有的人能在这里面走到成长。这个是非常重要的，也就是说我们的思路通过指标，把我们团队的文化、工具、平台、机制，一一都给它迁出来，这才是一个完整的生态。
自建生态是什么呢？体验一定不是一个管理者的事情，它是全公司上下的事情
体验闭环，希望通过这种方式能让体验这件事情变成大家的价值观的一部分，能真正融入到血液里，这才是有效的。而在全民体验中，我们关注的就是一些事业部的解答率，还有应答率，主要目的为了发现产品、流程、策略上的不足。
第一，它是一个为完整用户价值负责的态度，这个团队里的人有共同的目标、共同的考核标准，为结果负责。
第二，它是一个全功能的团队，一个需求端到端的涉及到所有的团队，所有的角色，它应该都是在这里面的。
第三，团队里面的人一定要专注，专注在做这个团队里面的事情，而不是并行很多个事务在处理，如果原来职能性的团队存在这个问题，并行的版本或者功能特别多。
第四，团队的人一定要坐在一起，这个非常重要，它为结果负责。它是一个全功能的团队，所有的角色都有，运营、市场等等。他们很专注的就在做当前的产品，他们也坐在一起。
职能线的人主要负责专业人员能力的培养，还有专业规范的制定和落地，为FT提供人力和资源，FT就是一个纵向的，它是全功能的团队坐在一起。 FT团队员工的能力要求: 全局视角，把事搞定的能力，快速学习的能力。某种程度上，这并不是多特殊的能力要求，如果你的组织不需要员工具备这样的能力，组织日常的低效可想而知，应对快速变化的能力可想而知。 FT 对于提高响应速度的假设，建立在全功能带来的沟通成本的降低上，赋权带来的决策瓶颈的减少上，专注带来的无谓等待的避免上，并不直接建立在汇报关系上。 如果你的组织，赋权需要借助汇报关系来完成，那就可以设计对应的汇报关系。 理想的FT是应该跨职能、跨组件以及同地协作的。团队开发完整的用户功能，一般由6到8名具备通用技能、同时各具专长的人组成。换句话说，这就是我们Scrum团队的原型。
价值观，公司特别注重价值观的传导，管理层会经常去传递这样的价值观。价值观是否一致，决定能否一起协作。
总结 ，互联网公司与传统行业公司都是在建造软件系统， 而提高工程能效都是长期目标。任何行业都需要快速响应变化。建立Feature Team, 组织与文化变革会是更大的挑战，提高沟通效率，在相同的价值观下统一目标，高效协作，从上到下都具有快速学习能力，这样的团队在今天市场下才有竞争力。
七、绩效与薪酬的关系是什么？
绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
★建立绩效薪酬设计的基础
在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
八、怎样将薪酬与绩效挂钩？
如果挂钩，自然能在结果上起到很好的激励，但是挂钩的方式不恰当油会适得其反。怎么挂呢？那些岗位该挂呢？传统方式，年薪制，中高层绩效与奖金挂钩，能有效的把业绩和目标结果联系在一起，减少偏差，大额的年度奖金是很有效的激励手段。企业中实施绩效考核，考核结果的表现形式可以分为分数模式和等级模式两类，分数模式就是最终形成一个得分，通常为百分制，当然也有5分制、千分制、400分制等多种。等级模式的考核结果是将被考评人分布到多个等级，各等级之间呈现正态分布的状态，等级的表现形式可以是A、B、C、D、E，也可以是超标、达标、不达标等。但不论是以分数还是等级为结果，最终都需要应用在薪酬的发放上。
绩效考核结果在薪酬上的应用，是可以区分为两个维度的，一个是直接应用，一个是间接应用。
一、直接应用
1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放
2、将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级
3、 根据绩效考核结果核发年终奖，具体操作方式根据年终奖的计提方式不同而有所区别：
（1）年终奖为固定额度：如年终奖为1个月工资
在分数模式下，兑现的方式可以是线性对应方式：
年终奖=月工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分
（2）
年终奖按照公司效益计提总额后在全体员工中分配：如根据当年利润2000万的2%计提年终奖总额为40万
分数模式下，可以按照个人工资及考核结果在工资总额中的占比确定个人年终奖：
个人年终奖=40万×个人工资×考核得分/标准分/Σ（个人工资×考核得分/标准分）
等级模式下，可以按照岗位等级及考核结果确定个人年终奖分配系数
如某人岗位等级为3级，考核结果为C级，分配系数则为1.8
个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和
二、间接应用
绩效考核结果也可以间接应用于薪酬，具体应用方式有：
1、 将绩效考核结果作为年底评优的依据之一
很多公司每到年底的时候都会开展各种的评优，因是一年一度，且是全公司都参与，自然被员工视为年度大事而倍加重视，如果评优的标准和依据过于主观的话，自然是很难服众的。而将绩效考核结果作为其中的一个参评要素或门槛条件，是能够被大多数人认可的，因为绩效考核结果是日常工作表现的直接呈现，多以量化指标为主，是相对客观的。如绩效考核分数低于90分或B级以下，不具备参评优秀员工的资格。
2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一
企业如何客观、公正的调薪，一直都是HR难解的课题之一。将绩效考核结果作为调薪的依据，道理与评优类似。
当然在间接应用中，不论是年底评优还是薪酬晋升，合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据，而是诸多依据之一，毕竟绩效考核只是对员工业绩的一种体现，而非对员工职业素养、综合能力、发展潜力的全面体现。
九、绩效反馈与面谈的目的是什么？如何提高绩效反馈与面谈的质量？
小编根据工作心得，从以下方面进行解答，抛砖引玉。
一、绩效反馈与面谈的目的
*****切记：绩效反馈与面谈是管理者帮助下属完成工作、提升业绩、培养能力的一个工具和途径，而不是简简单单的给个分数。如果仅仅是弄个分数，那就失去了绩效反馈与面谈的根本目的和意义了。
具体的目的如下：
1、与员工就绩效评估结果达成共识
员工绩效行为与成果的评估，由于管理人员与员工所站的层次与角度不同，会产生分歧，这要求管理人员与员工必须进行沟通并达成一致的看法，为下一步绩效改进的需求达成共识。
2、帮助员工认识到自己的成就和优点
人都有被他人认可的需要。绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，认可、肯定他，从而对员工起到积极的激励作用。
3、指出员工有待改进的方面
员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，应该在绩效面谈时，中肯地指出其有待改进的方面。
4、共同制定绩效改进计划
管理人员与员工在对绩效评定的结果达成一致意见之后，员工和管理人员在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出自己需要他提供怎样的支持，经理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。
5、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准
与第四条相同，管理人员与员工在完成上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈基础上，制定下一个绩效管理周期的目标与绩效标准，同时就对应的目标制定相应的实施计划。只有协商一致的目标和标准才是真正的绩效目标和标准。
二、如何提高绩效反馈与面谈的质量？
要提高绩效反馈与面谈的质量，需从环境、时机、流程等方面进行设计。
1、要创造宽松的面谈环境
提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现相互间良好的沟通。
2、选择面谈时机
绩效考核面谈一般安排在绩效考核后期，考核结果基本明确（有些需要在面谈中确认）且准备较充分的情况下进行。
3、遵循绩效面谈流程步骤
第一步：事先通知、充分准备
面谈双方确定时间、地点，准备好绩效面谈需准备的资料，做到有的放矢。
第二步：融洽、建设性的开场。
面谈开场在融洽的气氛中开场和进行，双方才能打开心扉，针对问题的建设性的交流沟通，起到帮助员工提高绩效的目的。
第三步：聆听员工的自我评估。
聆听员工的叙述与自我评估，不打断员工的发言。
第四步：异议问题进行追问。
针对员工的自我评估，针对特定异议问题进行追问，探究问题的本质。
第五步：客观评价、形成评估结果。
双方在就当前绩效完成的好与坏，优与劣达成共识，形成评估结果。
第六步：共同针对当前问题制定改进计划和下一绩效周期绩效目标。
在上一绩效周期基础上，制定下一周期绩效目标、标准和需要制定的计划。
第七步：正面期许
在鼓励、肯定、提出期许中结束面谈，以正能量收场，让员工建立信心，感到希望、拥有动力。
4、注意以下事项
A、管理者与员工之间最好有一定的了解和沟通，同时管理者需了解员工基本的性格特征，如外向、活泼、热情、可 亲、开朗、豁达、健谈、机敏、易怒、暴躁、倔强等。
B、中管理者与员工是同向关系，是指导、沟通者，而不是评论者。
C、面谈应正面鼓励。不指责，不批评，不评价员工的个性与习惯，对事不对人。
D、管理者在面谈时应帮助员工确定目标、提出员工实现这些目标的措施和建议。
E、管理者及时掌握员工内心深处的症结，并对症引导谈话话题。
F、面谈时间一般掌握在20-40分钟为宜。
十、如何提高绩效考核的成效？
要想提高绩效考核的成效，就应做好平时的基本功，平时的工作当中，要注意各项工作任务的具体时间节点和工作具体指标，要严格按照进度要求有序推进，及时完成，并准备好各类印证资料，同时及时与上级沟通对接，与下级和基层服务对象征求意见，达成共识。