一、年度绩效面谈如何填写？
填写本年度完成情况，填写完成情况对应的重点工作内容，出现重大失误，需要注明解决方案及优化措施
二、绩效面谈表如何填写？
填写要根据具体情况而定，但是一般来说需要注意以下几点。首先，表格的内容需要全面、准确地反映被考评人的情况，包括工作业绩、学习进度以及团队合作等方面。其次，需要注重绩效面谈的定性评价，即通过具体案例和事实来说明考评人的表现，而非简单地总结得分。最后，需要注重双向沟通，即在填写表格的过程中也需要考虑被考评人的看法和反馈，确保评价的公正性和客观性。总体来说，填写绩效面谈表需要具备一定的专业知识和实践经验，并注重细节和实效性。
三、如何做好绩效反馈面谈？
首先要明确绩效反馈面谈的步骤和需要做的准备：面谈时间的选择。面谈地点的确定。面谈地点的确定。以找解决差距的办法为主。确定绩效考核结果。以制定下步改善计划为目的。结束后及时整理签字认可。 绩效面试提醒。
在绩效反馈面谈的全过程需要注意以下原则：
1）不要表现出要责怪被考核人的过错或者追究他的责任；
2）不要表达威胁的意思，或带有教训的口吻；
3）不要空泛的谈结果或过程，用数据和事实说话；
4）时刻保持双向沟通，避免只听不说的一言堂；
5）回顾过去时对事不对人，展望未来时可以既对事又对人；
6）既要帮助被考核人找出缺陷，又要诊断出原因以便改进；
7）最后落实到具体的、可实施的行动目标和计划；
8）营造融洽的谈话氛围。
进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。
四、薪酬绩效缩写？
英文缩写：ppm
英文全称：pay for performance
中文音译：薪酬绩效
1、近年来绩效薪酬已经成为我国大部分企业薪酬支付的主流方式之一，组织中希望通过绩效薪酬这一模式来约束和激励员工，最大化员工的工作绩效。
In recent years pay for performance has become the mainstream way for paying salaries in our enterprises. The organization hoped to restrain and motivate employees by this way, which to maximize employees' performance.
2、其中本研究将绩效薪酬模式界定为基于个体/群体的绩效薪酬模式和基于结果/行为的绩效薪酬模式，工作绩效界定为任务绩效和周边绩效两个维度。
In this study, pay for performance model will be defined as individual/ group performance model, as well as result/ process performance model. Work performance is defined as two dimensions: task performance and contextual performance.
五、绩效薪酬如何分配才合理？
1.
基数确定分配： 实行责任成本控制单位效益工资分配,可按基数确定分配方案。一般按特殊效益、责任中心、非责任中心三个层次分别确定基数进行分配。
2.
系数确定分配 ：未实行责任成本或无法实行责任成本控制单位效益工资分配,可按系数确定分配。主要根据所任职务,水平,责任大小,岗位难易程度,一线与二、三线的区别,脑力劳动与体力劳动,室内与室外确定分配系数。分配前通过群众评议确定分配方案,可按主要领导、副职、中层管理人员、工程技术人员、一般管理人员和其他人员确定不同系数进行分配。
六、绩效面谈需要全员进行面谈吗？
绩效面谈完全不需要全员面谈，因为现在的所有公司，都是岗位不同薪资不同，绩效也是薪资中不可缺少的重要部分，这也就会导致每个人的绩效是不一样的，如果全员面谈可能有些人会不明白自己具体情况，也会因为绩效的高低导致员工的心里落差感
七、绩效面谈怎么写？
绩效面谈应该写着重写安全生产绩效的面谈，长远规划绩效面谈，以及生产经营
八、如何进行年终绩效面谈？
答：如何进行年终绩效面谈的问题回答：
1、先要做一些准备工作，熟悉员工的绩效情况；
2、创造一个宽松的环境，不要让员工心理紧张；
3、先要肯定员工的成绩，以具体的事例来肯定，不要泛泛而谈；
4、听听员工自己的心声，找到认同；
5、就员工绩效差异（指不满意的地方）一起进行分析，最好让员工自己意识到可以做的更好；
6、一起分析达成一致要改进的地方和改进的措施。
九、如何进行绩效反馈与面谈？
绩效反馈面谈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。为了进行有效的绩效反馈面谈，我们应注意做到以下几点： 面谈时间的选择。一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。 面谈地点的确定。面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。 以表扬开头为好。反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。 以找解决差距的办法为主。整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。 确定绩效考核结果。当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。 以制定下步改善计划为目的。绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。 进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。
十、销售人员绩效面谈要从几个方面谈？
绩效面谈的内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。 第一，谈工作业绩。 工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。 除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。