质量管理体系的绩效和有效性？

一、质量管理体系的绩效和有效性？

是很重要的。首先，质量管理体系的绩效指的是该体系在实施过程中达到的结果和效果。一个良好的质量管理体系应该能够提高产品或服务的质量，减少缺陷和错误，提高客户满意度，提高组织的竞争力等。其次，质量管理体系的有效性指的是该体系是否能够实现其既定的目标和要求。一个有效的质量管理体系应该能够满足相关的标准和法规要求，能够持续改进和适应变化的环境，能够为组织带来实际的经济效益等。是相互关联的。只有在质量管理体系有效的基础上，才能够实现良好的绩效。一个有效的质量管理体系能够确保组织在产品或服务的各个环节都能够按照既定的要求进行操作，从而提高产品或服务的质量水平。同时，通过对质量管理体系的绩效进行监控和评估，可以及时发现问题和改进的机会，进一步提高质量管理体系的有效性。对于组织的长期发展和可持续竞争力具有重要意义。一个良好的质量管理体系能够帮助组织建立良好的品牌形象，提高客户满意度，增加市场份额。同时，通过持续改进和创新，质量管理体系能够帮助组织提高生产效率，降低成本，提高产品或服务的竞争力。因此，组织应该重视，不断优化和完善质量管理体系，以实现持续改进和可持续发展的目标。

二、绩效管理体系的设计原则？

1. 体现公司的绩效价值。2. 使行政管理人员承担义务并积极参与。3. 注重制定“正确的”绩效措施。4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任。5. 建立互补式角色和职责。6. 与其他业务和人力资源流程相结合。7. 尽量减轻行政管理负担。8. 提供必要的沟通和培训。9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。10. 进行持续不断的改进提高。

三、如何制定好绩效管理体系？

企业不同，与之相适应的绩效管理体系不同，这与企业的发展阶段、规模、文化有关系。但绩效管理原理都是一样的。下面简单说一下企业选择绩效管理体系（或形式）的方法：根据企业发展阶段/规模选择绩效体系的不同形式：

（1）如果企业发展初期或企业人员规模相对较小，可以简单的做个考核表就可以，不用设置指标体系、绩效制度等，这会简单易操作。（2）企业发展到一定的规模，有了一定的管理基础，要建立相对完善的绩效体系，包括指标体系、制度文件、激励机制等，企业有了一定的规模后，需要系统的进行绩效管理，强调规范性。常用的方法如:KPI.（3）企业管理相对成熟阶段，需要建立完善的绩效体系，包括：战略的清晰与分解、指标体系建立、制度文件、激励机制、工作措施等；

2、根据工作文化选择绩效体系的不同形式：（1）如果是传统的企业形式，如生产型企业，可以采用目标分解，目标管理，以管控为主的绩效方式；（2）如果是自我管理意识比较高的人员环境，可以采用自我管控是的绩效方式，如OKR;（3）如果是新知识、新技术、新市场开发类等探索类企业，可以参与以激励为导向的绩效管理体系。

四、如何建立全面绩效管理体系？

企业全面绩效管理体系的建立： 一般来说，以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下：　　首先，按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系；其次，根据组织的实际情况，可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架，兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下。　　领导：包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。　　战略：包括战略制定过程；内外部环境分析；强项、弱项、机会和威胁分析；战略和战略目标；战略实施计划；目标管理或平衡计分卡；绩效预测。　　顾客与市场：包括顾客与市场的了解；顾客关系管理；顾客接触管理；顾客投诉处理；顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。　　资源：包括人力资源规划；组织结构与职责；职位描述、招聘与人员配置；员工绩效考评与激励；能力、培训和意识；员工职业发展；员工权益和员工支持；员工满意和敬业测量与改进。财务管理；基础设施与维护；技术管理；信息和知识管理；供应管理。　　过程管理：包括关键过程的识别、设计、实施与改进；产品实现的策划；产品要求的确定、评审顾客沟通；设计和开发；采购；生产运作；检验和试验；不合格的控制；监视和测量设备的控制；计量确认和测量过程的实现；顾客财产；搬运、贮存、包装、防护和交付；现场管理；服务；过程质量审核；产品质量审核。　　测量、分析与改进：包括关键绩效指标测量系统；竞争对比与标杆对比；绩效分析；内部体系审核和卓越绩效自我评价；持续改进和创新的管理；多种改进方法的整合推进；统计技术的应用。　　结果：包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表，以及分析和改进报告。

五、卓越绩效标准与质量管理体系标准有何区别？

1.范围不同： 

质量管理体系标准ISO9000——只针对产品或服务的质量。

 卓越绩效——扩大至组织的经营质量和绩效结果，适用于组织的全部活动和所有相关方。 

2.目的不同：

质量管理体系标准 ISO9000——是一个符合性标准，是对一般过程的合格审定，通过对照标准条款，重在发现与规定要求的偏差。 

卓越绩效——是一个成熟度标准，坚持基于目标的诊断式评价，通过对照标准条款，旨在发现组织最强的优势和最需要改进的地方，从而引导组织不断地追求更好、最好。 

3.作用不同：

质量管理体系标准ISO9000——引导、确认组织在市场质量保证的基本要求。 

卓越绩效——引导、确认、评价组织在竞争中的经营管理及绩效。

六、如何评估绩效管理体系？

我们喜欢把一件事情弄简单点，企业管理一定要把复杂的问题简单化，把简单的问题复杂化是做研究。

评估绩效管理体系很简单就9个字：帮企业增效，员工增收。

企业导入一套方法，要投入，企业家投资是追求收益的，而且必须远大于投入；而员工参与一套管理，要花时间精力，除个人成长外，要收入能增加。

效益和收益是企业和员工都看重的，所以绩效管理必须做到。

看看这个实操案例，是如何做到帮企业增效，员工增收的，有具体数据哦！

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七、卓越绩效标准与质量管理体系标准有何区别？卓？

ISO9000体系是入门级的，也是一切质量管理体系的基础。卓越绩效评价是高级的，需要企业管理到达一个相当高的层次，在这个层次上，企业的管理水平、质量控制能力都在同行业处于领先。

八、基于关键绩效指标的绩效管理体系研究？

基于胜任力的绩效管理体系研究

传统的绩效管理体系，往往过于注重考核这一单一环节，采用固定的模式，定期对员工的工作业绩进行考核，而忽略了对员工绩效的监督、辅导、评估、反馈等重要环节，导致只能发现问题而不能解决问题。同时，传统的绩效管理体系只着眼于当前绩效，缺乏对未来绩效的预测和对组织发展的有效支持。随着社会的发展和企业竞争的日渐激烈，这种静态的绩效管理模式已经越来越不能适应企业的长远发展和组织战略目标的实现。而基于胜任力的绩效管理体系，则强调整个绩效管理过程的动态化，注重过程监督辅导和持续有效的沟通，能够快速发现并解决问题。另外，基于胜任力的绩效管理体系，不仅关注当前绩效，更着眼于未来绩效的保证和员工的职业生涯发展，以获取持久的组织核心竞争力。随着胜任力理论的不断完善和在企业中的广泛应用，基于胜任力的绩效管理体系，必将日益受到企业的重视。

一、 胜任力与绩效

提到胜任力，第一个联想到的词便是绩效。20世纪70年代美国哈佛大学教授McClelland首次提出胜任力的概念，便是基于对绩效的关注。当时美国政府对于采用常规方法选拔的外交官的工作业绩较为不满，进而委托McClelland研究能够正确选拔优秀外交官的方法。1973年，McClelland在美国心理学报上发表的《测量胜任力而非智力》一文中指出，传统的性向测验和知识测验并不能够成功预测一个人在实际工作中的业绩，而是应当测量一个人的胜任力。这篇文章标志着胜任力理论研究的开端。

胜任力的概念自被提出以来，就受到学术界的广泛关注。对于胜任力的内涵，不同的学者有着不同的理解。目前人们所广为接受的是由Spencer在1994年提出的“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。”[1]同时Spencer等人进一步指出，根据获取的难易程度和与绩效关联的紧密度来划分，胜任力可以被分为两大类：基准性胜任力和鉴别性胜任力。基准性胜任力是指那些较容易在短期内改变的、可以通过培训和学习获得的知识、技能等外显特征；而鉴别性胜任力则是指那些难以通过培训和学习掌握的、短期内无法改变的动机、自我概念、态度、价值观等深层次的内隐特征。基准性胜任力容易被考察，是某一岗位基本的任职要求，具备了基准性胜任力只能说明达到了在该岗位任职的基本要求，并不意味着能够产生高绩效；而鉴别性胜任力则是影响工作绩效高低的关键因素，是高绩效人员在工作中取得成功的必备条件，但往往难以对其进行考察。通过对胜任力的内涵进行挖掘，可以归纳出胜任力具有的3个重要特征：一是与具体工作职位密切相关；二是能够区分高低绩效；三是多层次可测量性。

由此可见，胜任力最初被提出的目的，就是为了通过对个体的潜在或深层次行为特征的研究，来区分某一工作中的绩效优异者和一般绩效者，从而发掘出一套能够成功预测人员未来业绩的方法。当然，如今对于胜任力的研究已不仅仅局限于绩效这一个模块，在人力资源管理的其他模块如人员招聘、员工培训、职业生涯规划、企业文化推广等方面，胜任力理论都有着广泛的应用。本文聚焦于基于胜任力的绩效管理体系，对于胜任力在人力资源管理的其他模块的应用暂不作探讨。

二、 基于胜任力的绩效管理体系流程设计

基于胜任力的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系。从胜任力模型的构建、员工胜任力的评估，到绩效目标的设定、绩效过程监督和辅导、绩效考核，以及后期的绩效沟通和反馈，任何一个工作环节实施的好坏都会对整个绩效管理体系的运作结果产生重要的影响，这需要外部专家和企业内部人员的广泛和深入合作。具体流程设计如下：

1、 构建胜任力模型

胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。[2]由于胜任力的一个重要特征就是与工作职位密切相关，在不同行业、不同环境以及不同文化背景下，胜任力要素往往不尽相同，因而胜任力模型的构成也就不同。由于企业处在一个不断变化的内外部环境之中，需要不断的针对环境的变化进行自我调整，因此企业内部的岗位和员工也需要相应的去适应这种变化。鉴于此，一个建构合理的胜任力模型，不仅要涵盖与岗位绩效密切相关的各项胜任特征，同时还要与企业战略目标和组织文化背景相结合，以在提高岗位绩效的同时，达到深化企业文化、实现战略目标和提升企业核心竞争力的目的。

构建胜任力模型可以采用行为事件访谈法、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、团体焦点访谈法等六种方法。目前最被广泛采用的是行为事件访谈法。行为事件访谈法又称为关键事件访谈法，是一种开放式行为回顾式探察技术。该方法要求被访谈者列举出其在以往工作中遇到的关键的成功事件和失败事件各3件，然后让被访谈者详细的描述事件发生的整个过程，包括背景、起因、经过、相关人员、事件涉及范围、被访谈者的真实做法、事件结果等等在内的所有相关信息。之后通过对访谈信息进行编码分析，来提取相应的胜任特征，建立胜任力模型。行为事件访谈法的步骤如下：首先双方进行介绍，缓和气氛；其次让被访谈者描述工作职责以了解其工作性质和内容；接下来，进行关键事件访谈；在关键事件访谈结束后，进行一些其他方面比如关于做好该工作需要的性格等方面的访谈和交流，以得到一些遗漏的信息和抚慰被访谈者的心理；最后，对访谈过程进行总结，结束访谈。结束访谈后，对访谈获得的信息进行编码验证，建立胜任力模型。[3]另外需要注意的是，在访谈之前不能让访谈者了解被访谈者的绩效情况，以免受到主观因素影响。同时在访谈过程中，访谈者应当提出直接明了的问题，避免提出抽象的和引导性问题使被访谈者的回答失真。在征得被访谈者同意后，应当将访谈过程录音，方便后期整理编码。

在构建岗位胜任力模型时，需要对不同方面的胜任力要素进行维度划分。如根据Hay Mcber的三维视角理论，把胜任力划分为三个主要维度：技术能力（硬件能力）、职位差异能力（软件能力）和核心行为能力（表现为适应文化的能力）。技术能力是指掌握对组织专业领域里职位适用的技术知识、过程能力和行业知识的能力，主要通过对知识的掌握程度来衡量。职位差异能力是指适应职位需求所需的动机、个性、内驱力等区别于其他职位的内在差异性能力。核心行为能力是指适用于组织所有职位，表现出适应组织倡导的文化和核心价值观的行为，如团队合作、不断创新等行为。[4]同时，对于同一维度的胜任力要素，还需要进行能力层级的划分，以确定不同的行为表现所对应的胜任力要素能级。对于每一能级要求的界定，都尽量要求量化和能够测量。

2、 评估员工胜任力

胜任力要素有显性和隐性之分，其所对应的行为表现形式也各不相同。因此在对员工的胜任力进行评估的时候，对于不同维度的胜任力要素，应当采取不同的评测方式。现以前文提到的根据Hay Mcber的三维视角理论，把胜任力划分为三个主要维度：技术能力、职位差异能力和核心行为能力的划分方式为例来说明如何对员工胜任力进行评估：

技术能力属于外显性基准胜任力，容易测量和在短期内通过学习获得。对于技术能力的评估，可以通过专业化的考核进行测评，同时也可以结合被评估者的直接主管的评定来综合进行评估。需要注意的是，专业化考核的内容和方式需要同被评估者的实际工作情况紧密的结合起来，以保证测评的效度。

职位差异能力和核心行为能力都属于内隐性鉴别胜任力，难以直接进行测量和在短期内通过学习获得。对于职位差异能力和核心行为能力的评估，可以采用360度评价法进行评测。360度评价法是一种对被评价者进行全方位评价的方法，要求被评价者的直接上级、交叉部门上级、同事、下属等各层次人员共同对被评价者进行评价，最后对各层次人员的评价结果按照与被评价者的工作关联紧密度分配不同权重，综合得出评价结果。当然，由于成本及其他各方面因素的影响，有时候并不能对所有岗位员工的职位差异能力和核心行为能力都采用360度评价法进行评测，这时候可以考虑使用直接主管评定和自我评定结合的方式来对被评估者的这两个维度的胜任力进行评测，通过合适的对直接主管的评定和被评估者的自我评定分配不同的权重来尽量保证评测的客观公正。

3、 设定员工绩效目标

对于绩效目标的设定，必须结合企业战略目标与部门岗位目标，并同时结合员工个人职业生涯发展规划，充分运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术，遵循SMART(specific，measurable，attainable，realistic，time-bound)原则，构建合理可行的，包括企业、团队和个人三个层次的绩效指标体系。[5]这样才能保证员工工作目标与组织战略相匹配，为组织整体战略目标的实现提供有力的支撑；同时能够帮助员工获得胜任力的提升，为其职业生涯发展规划给予必要的辅助。在基于胜任力的绩效管理体系中，员工的绩效目标中既包括工作任务目标，同时也包括个人胜任力发展目标。

从企业角度来看，员工绩效目标的设定是基于对企业整体战略目标的分解。企业领导者即组织的最高层通过对企业自身情况及内外部环境的综合分析，制定企业整体的战略目标计划，确定相应的组织绩效目标。接下来在企业内部通过自上而下逐层分解的方式，先将企业整体绩效目标分解到下一层级或各部门，确定每一层级需要完成的目标计划或各部门的工作任务。然后部门内管理者与下属共同协商，结合各岗位工作性质及人员具体情况，将部门目标细分到具体岗位人员，确定每个员工的绩效目标。

从员工自身角度来看，绩效目标的设定，一方面是当前工作能力的体现，另一方面也影响到未来的工作能力。因此，合理的设置员工绩效目标，不仅是对当前工作能力的肯定，同时也能够促进未来工作能力的提升。一般来说，绩效目标既不能过于容易达成，又不能过于难以实现。绩效目标太低不仅不能充分发挥员工自身能力，使其得不到应有的锻炼和提升，而且可能影响到企业总体目标的实现。绩效目标太高则会打击员工自信心，增加工作压力，进而影响到工作的正常进行，给企业带来损失。通常情况下，员工的绩效目标应当处在以其现有能力通过努力提升可以实现的程度为适，并且应当由员工主动参与，设置具体合理的目标数量，通过双向沟通形成绩效承诺来保证绩效目标的实现。在设定员工绩效目标的时候，应当注重结合员工职业生涯规划，在达成绩效目标的同时能够培养和提升员工的胜任力，实现其个人胜任力发展目标。这就需要将胜任力模型中的每一项胜任力要素的描述都转化为可以明确量化测量的指标或数据，这样不仅有助于员工明确自己的工作任务和绩效目标，而且便于实施过程绩效监督以及通过对这些量化数据的测量和对比评估来了解员工的胜任力拓展情况。

4、 绩效的过程监督辅导和绩效考核

对员工工作绩效进行过程监督辅导是动态绩效管理的重要环节，而这一点往往被传统的绩效管理体系所忽略。传统的绩效管理体系过分注重单一的考核环节，采用定期对员工绩效进行考核的方式进行。这会导致在员工发生错漏或目标偏差时得不到及时纠正，等问题被发现时已给组织带来损失。另外，由于传统方式只注重绩效目标的达成，而忽略了对员工来说非常重要的胜任力培养和职业生涯发展等方面，因此一些工作中的问题或矛盾往往被搁置甚至掩盖起来，得不到及时的解决。日积月累，一旦爆发，将给企业的正常运作带来严重的危害。基于胜任力的绩效管理体系则强调持续的过程监督和辅导，除了对员工进行正式的、定期的绩效考核之外，更要求在平时对员工的工作进展进行持续的监督，在员工发生错误或者目标出现偏差时能够及时的进行辅导改进和纠正，确保其工作沿着预定的方向和轨道进行。另外，基于胜任力的绩效管理体系注重上下级之间持续进行非正式的、不定期的沟通交流，通过这种方式来及时帮助员工自行解决工作中遇到的问题和困难，辅导员工主动通过学习来弥补知识、技能等各方面的不足，帮助员工释放工作压力、提升胜任力和实现自我发展。需要注意的是，由于员工的特点和类型各有不同，因此对于员工监督辅导的方法要因人而异。并且不能片面的认为绩效辅导只是主管对下属进行辅导的行为，而是一个在完成任务过程中主管和下属、下属和下属的相互间学习的过程，这样才能真正挖掘员工的潜力，这个过程伴随着主管与员工胜任能力的共同进步与共同提升。[4]

基于胜任力的绩效管理体系在对员工进行绩效考核时，不仅注重员工的工作业绩，更关注员工胜任力的发展。而这是传统的绩效管理体系所不具备的。传统的绩效管理体系仅仅对员工的工作业绩进行考核评估，这是一种关注员工过去的表现的方式，只能对员工和企业的当前状况进行判断，无法有效的预测未来的绩效和发展。而基于胜任力的绩效考核在关注员工当前工作业绩的同时，还关注员工个人胜任力的培养和发展，着眼于员工的长期发展，能够有效的预测员工的未来绩效。在基于胜任力的绩效考核机制中，员工的胜任力要素也会被列入考核范围，通过对其前后期的胜任特征进行对比评估，结合员工个人职业生涯发展规划，找出需要培养和提升的胜任力要素，对其进行有针对性的辅导和培训，以达到进一步满足组织需要和实现员工自我发展的目的。

5、 沟通和反馈

沟通和反馈是基于胜任力的绩效管理体系保持动态化的关键。绩效管理并不是一次性的工作，随着工作的继续开展和企业的持续发展，绩效管理也需要不断的进行。整个绩效管理体系是一个动态的循环进行的过程。上下级之间的绩效沟通和反馈，既是前一周期绩效管理的总结工作，又是后一周期绩效管理的准备工作。另外，随着企业内外部环境的变化，企业对员工的胜任力会提出不同的要求，因此胜任力模型也处于动态变化之中，需要不断的进行修改和补充。通过绩效沟通和反馈，可以不断的将企业的需求调整揉合到胜任力模型中，以使员工适应企业的发展和需求。

通常情况下，上下级之间可以通过正式和非正式的面谈，这种双向沟通和反馈可以帮助员工找出自身的优点和不足，发现影响绩效目标达成的关键和非关键因素，找出未来工作需要调整和改进的环节和方法，制定合理的绩效改进计划，结合有针对性的培训，有效的帮助员工对前期工作进行总结，同时结合自身发展和企业实际情况对未来工作进行明确的计划。

通过持续有效的沟通和反馈，管理者可以对员工的下阶段工作提供有力的指导和建议，同时可以帮助企业找到提升员工工作热情、激发员工潜力、改善管理制度、调整工作计划等的有效途径，在帮助员工完善自身能力、实现个人职业生涯发展规划的同时，使企业更好的适应内外部环境、获取未来竞争优势，实现长期发展。

基于胜任力的绩效管理体系，是一个不断循环反复的过程，企业通过整个管理体系流程的循环运作来实现持续的动态管理。基于胜任力的绩效管理体系流程图如下：

三、 基于胜任力的绩效管理体系特点

传统的绩效管理体系往往只关注任务目标的达成，而基于胜任力的绩效管理体系则在关注绩效目标的同时，更着眼于员工胜任力的培养和提升。大体上，相比传统的绩效管理体系，基于胜任力的绩效管理体系主要具备以下特点：

1、 为绩效目标的设定提供了合理的标准

通过构建胜任力模型，为员工提供了客观的优秀绩效的行为标准，明确了哪些胜任力对绩效有重要影响和什么样的行为会达成高绩效，同时保证了上下级之间对工作任务的范围和要求有共同的理解，在一定程度上避免了工作出错和偏离目标的现象。此外，基于胜任力的绩效管理体系不仅设定了工作绩效目标，还设定了员工胜任力发展目标，不仅为员工的工作指明了方向和路线，而且帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来[6-7]。

2、 为员工培训提供了合理的依据，明确了培训需求和培训目标。

基于胜任力的绩效管理体系，找出了影响绩效的关键因素，揭示了高低绩效产生的原因，不仅能够发现工作中出现的问题，更找到了如何解决问题的方法。这就能够为员工培训提供合理的依据，使得培训工作能够明确员工的优点和不足，更有针对性和目的性，做到需要什么就培训什么。不但保证了培训的效率，而且避免了大多数企业内培训工作盲目跟风的现象，可以为企业节省不必要的成本。

3、 不仅关注当前绩效，更关注员工胜任力培养和企业持久竞争力的形成

企业能否为员工提供长远发展的广阔空间和平台，是影响员工忠诚度的重要因素。传统的绩效管理体系只注重对员工当前的业绩进行考核，是一种关注过去的表现，忽略了对员工个人职业生涯发展的培养和激励，长期下去，会对员工的工作热情造成一定程度的挫伤，降低员工的忠诚度，更甚者会影响到其日常工作，给企业带来危害。基于胜任力的绩效管理体系，不仅关注员工当前的工作业绩，更注重对员工胜任力的培养，从长远角度出发，着眼于员工未来的良好表现。这种绩效管理体系能够为员工的个人职业生涯发展提供广阔的空间和平台，进而提升员工的工作热情，激励员工更加努力的工作，对员工个人和企业整体的发展起到不可忽视的推动作用，同时也有助于企业持久竞争力的形成。

四、 结束语

基于胜任力模型的绩效管理体系并不是对传统绩效管理模式的全盘否定，它作为一种补充内容完善了原有的绩效管理模式，使原有的绩效管理流程更为合理有效，使绩效管理工作更有明确性和针对性。将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，可以帮助企业有效的进行管理体制改革和实现人力资本升值，具有重大的实践和理论意义。

参考文献：

[1] 孙立莉，基于胜任力的企业个体绩效管理流程设计[J]，企业经济，2018，（8）：35-37

[2] 杨丰瑞、赵明，IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用[J]，北京市经济管理干部学院学报，2018，23(2) ：31-36

[3] 时勘，侯彤妹，关键事件访谈的方法[J]，中外管理导报，2020，（3）：52-55

[4] 贾建锋，基于胜任特征的A公司技术职位体系管理研究[D]，硕士学位论文，沈阳，东北大学，2016

[5] 张兰霞、闵琳琳、方永瑞，基于胜任力的人力资源管理模式[J]，东北大学学报，2016，8（1）：16-19

[6] 贾欣欣，基于胜任力模型的绩效管理体系[D]，硕士学位论文，济南，山东大学，2018

[7] 李锐，胜任力模型在绩效管理中的应用[J]，人才开发，2020，（9）：13-14

九、绩效组织管理体系、绩效指标体系、绩效考核评价体系是什么？

组织管理指的是:谁制定政策;谁考评;谁审核;谁决策; 绩效指标体系:指的是考核的内容项，包括量化指标和非量化指标; 绩效考核评价体系:指的是考核结果的后评估。

十、如何制定好绩效管理体系？

这是流程之家公众号「川流不熄」第【50】篇原创文章

【导读】2021年给一家物联网通信企业做流程咨询，该企业董事长给我讲的一句话，记忆犹新：“我们公司看上去人人的绩效都很好，只有公司绩效不达标！”。

随着咨询工作的逐步深入，背后的原因渐渐浮出水面。

01 绩效背后的绩效

在年终考评的时候，每个人的绩效完成情况都很好，每个部门的绩效结果都很出色，在这种皆大欢喜的结果下，却出现了一个异常情况：公司业绩无增长！

不是说1+1大于2吗？

不是说每个人都做好了，团队绩效就好了，每个团队都做好，公司整体业绩就好了吗？

难道我们坚信不疑的常识是一个谬论？

或许你会把这种情况归功于绩效评价的原因，绩效都是人来评的嘛，诸如什么“手下留情”、“不得罪人”、“皆大欢喜”、大家都愿意做好好先生，所以才出现了人人都叫好的结果。

如果仅仅是以上的原因，绩效采用数据说话的方式，就可以最大限度避免绩效评议者当好好先生的机会。

然而，有一种情况却是：从各个团队，各业务能手的绩效数据指标来看，其绩效结果确实很优秀，甚至杰出，其中也没有好好先生“暗箱操作”。

那么，团队绩效与公司业绩绩效之间的差距究竟出现在哪儿？

排除人为因素的变量，引起绩效结果与企业业绩差距的矛头直指绩效指标，也就是当初设定KPI时候的“I”对不对？当初设置OKP时候的“O”正确不正确？

到这一步，情况显得更为不妙，甚至引起了管理者的惶恐。

Q：再向下挖一步，我们的目标和指标从哪里来？

A：从部门目标来。

Q：部门目标从哪里来？

A：从公司战略来（我们姑且认定战略年度规划目标正确）。

目标设置路径：战略年度规划->各业务部门->各专业组->各岗位。

从这个路径来看一切正常，无懈可击。那公司业绩与团队绩效的差距到底出现在哪里呢？

02 流程承接战略目标

经过研究，我们发现：在以上的目标分解的路径“战略年度规划->各个业务部门->各专业组->各岗位”中，有一个因素没有表现，甚至始终都没有提及，这个因素是——流程。

在之前的文章中，我们提出“流程就是业务的管道”，简单来说流程里装着业务。

从这个逻辑上，战略年度规划目标分解的第一步应该到业务，也就是说战略年度规划目标分解到流程。

因为，公司的战略年度规划目标都要通过业务流来实现，正如华为每年数千亿金额的销售项目在LTC流程管道中运行，证明LTC是一个庞大的创造业务现金流的流程。

在「01流程与战略」流程是战略的“执行者”一文中，我们阐述了一个观点：“流程是战略的执行者”，也正是这个原因。

对于战略年度规划目标的分解，第一步应紧密与流程衔接，将战略的目标对应到各业务流程中，让流程来承载战略的目标，怎么承接？

该企业全年实现20亿的战略年度规划目标，及全年15%的纯利润。

通过销售流程实现全年15亿的销售额。

通过产品服务流程实现全年5亿的服收入。

要实现销售和服务的20亿目标及全年15%的纯利润，还需要通过产品研发流程实现全年15款新产品的上市，这些产品为销售流程提供攻城掠地的武器。

还需要通过供应链交付流程来实现18亿规模产品的生产交付，其中包括上一年度产品量产和当年新产品量产。交付流程的输出规模要与销售需要的产品订单需求相对应。

流程向上承接了战略的绩效目标，如何衡量流程承接战略的优良？

流程创造价值的衡量标尺是流程绩效指标PPI，Process Performance Indication。

流程通过流程绩效指标PPI指示流程创造价值的能力。

03 组织承接流程绩效

当流程承载了战略年度规划目标，为企业创造价值的流程就需要输出对应战略年度规划目标的绩效。

如上面案例中企业战略年度规划目标为20亿及全年15%的纯利润，就需要对应的对应的销售流程、服务流程、研发流程、供应链交付流程分别去达成，如何达成？

业务在前，组织在后，组织是流程的系统，组织围绕流程中的业务创造价值。

上一篇「流程与组织」流程决定组织？阐述了：流程的背后是组织，流程需要组织的支撑，流程对应着背后需要的资源，尤其是组织资源。

组织中的各种角色通过加入到流程运作中，去推动流程循环创造价值。

每一个流程背后都要匹配具有当前流程特征和需求的组织、角色或岗位。

由此，流程对应的组织、角色和岗位从流程绩效目标中承接团队和个人的绩效指标。

很显然，某企业20亿的战略年度规划目标及全年15%的纯利润中，销售流程所承担的15亿目标不仅仅由销售团队来完成。

而是从市场的客户找到线索，从线索中培育机会，从机会中转化合同，从合同中交付产品订单，从产品订单交付后，收回回款的端到端的全过程，并且整个过程要充分考虑成本。

销售流程的链条中涉及诸多阶段和环节，每个阶段和环节又对应企业的不同组织。

销售流程需要各组织共同协作以达成销售目标，缺少任何一个环节，都无法实现。

销售流程要达成年度规划15亿目标，对应的组织就要承接对应的绩效目标。

销售部门需要多少客户，多少订单，多大数量级，才能支撑年度规划目标下的销售额和纯利润？

交付部门需要什么样的资源，如何的运作以保证质量、成本和效率平衡下达成订单交付？

研发和技术部门在销售流程运行过程中需要投入什么样的技术和产品？

……

这一环节尤为重要，以流程为主线。

沿着流程路径适配组织绩效，提炼团队年度的绩效指标，才是紧扣战略年度规划目标的团队绩效指标（这里指经营业绩指标及业绩指标关联的支撑指标）。

在组织中要使1+1大于2必须有个前期。

前提是：“1”所承载的目标一定是企业经营的目标。

“1”在企业组织资源的加持下才才能做到大于“2”，甚至大于“N”。

而结果越大，表明企业的人均效益越高！

上述企业年度经营绩效结果与团队和个人绩效结果之间的差距，根本在于分解过程的偏差，因为偏差所以其结果存在差距已是必然。

如果企业的经营业绩上不去，即使组织绩效如何好，个人绩效又如何杰出，二者不能形成强关系的互锁，再好的组织绩效和个人绩效都是空中楼阁。

流程“上接战略，下接绩效”。

其承上启下的关系，是战略目标与组织绩效锁定的主线纽带。

抓住流程绩效方能一发破的，弹无虚发。

诚然，一个企业的战略目标达成，不仅仅在于与流程之间的锁定，还有流程背后的组织、绩效、制度、IT、人也同样关系密切，我们将逐一探讨。

下篇预告：《「04流程与制度」流程管事，制度管人》

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