项目经理信用考核标准？

一、项目经理信用考核标准？

项目经理信用的考核标准是基本的。项目经理信用考核标准是从国际制定来源中拷贝一些作者意见，使访问我国考核规则的标准得以添加，防盗该方法在断裂过程中得以自己立场。

其中两个技术文件：一是项目管理准则的写作考试，另一个是项目的管理模仿查询。

二、酒店考核项目有哪些？

考核内容以及标准: 工作态度 (每达标一项给4分,总分20分)

很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真

工作从不偷赖、不倦怠

做事敏捷、效率高

遵守上级的指示

遇事及时、正确地向上级报告

基础能力 (每达标一项给3分,总分15分)

精通职务内容,具备处理突发事务的能力

三、项目经理考核鉴定评语？

作为项目经理，能够在考核的过程中能够取得这样的好成绩，我向你们表示祝贺，希望你作为一名项目经理，在今后的考核的过程中能够做得更加出色出色，取得更优秀的成绩，希望你们在象项目经理做的每一项工作都是非常合格的，希望你们把项目的工作完成的更加好一些

四、项目经理怎么进行绩效考核？

在日常工作中，经常听到身边的项目经理诉苦，诸如“项目组成员不听从项目经理的工作安排”、“项目组成员参与项目的热情不高、积极主动性不够”、“项目组成员唯职能经理马首是瞻，不拿项目经理当干部”，等等。虽说原因种种，但是大家普遍认可的原因是：项目经理没有对项目组成员的绩效考核权或者影响力太小，当然这是相对于职能经理的行政管理权力而言的。

　　在汽车项目管理网的几次线上和线下活动中，我也刻意地和大家讨论了这个话题，我发现这不是个别公司的问题，而是我们业界的普遍现象。因而激发了我去深入思考这个问题。在一次分享会上，我问大家：“项目经理需要对项目组成员有考核权吗?”当场有两位项目经理站在了截然相反的立场上，甲认为有考核权更有利于项目经理管理团队和推进项目，而乙认为考核权是一个负担，正为如何考核项目成员的绩效(和分配项目奖金挂钩)而伤透了脑筋。由此可见，绩效考核权有可爱的一面，也有可恶的一面，没有想象的那么好。

绩效考核三大纠结

　　我做过项目经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是人事和职能经理共同完成的。要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。处理不好，激励不成，反而成为矛盾的源头，甚至导致冲突。因为在做绩效考核时，会面临以下挑战。

能力重要，还是态度重要?

　　在项目团队里或者在职能部门里，我们总能发现这样的员工，A能力很强，执行力也很好，交代的任务也总是能自觉地完成，而且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话;B是老好人，和谁都处得来，很少发脾气，你交代任务时，总是不打折扣地满口答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强人意，不过“认罪”态度很好，让你想发火都发不出来。如果对A和B进行绩效考核，孰高孰低呢?我们真的能做得到不受自己感情分左右吗?我相信不是每个人都能快速给出一个答案。

看功劳，还是看苦劳?

　　再举个典型的两类不同员工的代表作为例子。

　　甲能说会道，无论和内部同事还是外部客户都相处得很好，人脉广、人缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。但是不喜欢做文档，不注重细节，喜欢差遣别人;乙是老实人(常常是工程师出身)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善言辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，而得罪内部同事或者外部客户，甚至因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致方向性错误，影响项目的进度甚至造成经济上的损失。对于甲和乙我们又该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结一番?

如何平衡“新人”和“老人”?

　　所谓“新人”，要么在本行业或者本公司的工作年限短，工作经验不足，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;而“老人”相反，在当前位置已经“身经百战”、植根很深，甚至公司领导也要让之三分。

　　“老人”的优势显而易见，练就“火眼金睛”、“百步穿杨”的技能，属于大拿或者大咖级的人物。“新人”也有其优势，肯干好学、渴求进步，希望得到别人的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽力取得好的绩效。反观“老人”，小的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于大的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的!”。要把“新人”和“老人”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?

绩效考核如何应对

　　挑战归挑战，项目经理不能因此对绩效考核敬而远之，将对项目组成员的考核任务全部推给他们各自的职能经理。我们要知道对于项目经理来说，对团队成员进行绩效考核既是一种权利，也是一种义务。对小组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项目组成员的成长是有利的。那么如何才能做好对项目组成员的绩效考核?结合上面提到的三个挑战，我给大家提点建议。

态度和能力都重要

　　这里的“态度”，指的是：①与其他人合作的态度，包括项目经理、其他团队成员、客户等;②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求高质量;③积极主动地于他人进行交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。这里的“能力”，可以理解成完成项目任务所具有的专业知识和技能，以及完成项目目标的结果如何。

　　如果站在职能经理的角度去考核，我会说态度比能力更重要，因为能力上的不足，一方面可以通到培训去提高;另一方面，积极的态度也会弥补一些能力上的不足。如果态度上有问题，可能能力越强，错得越远，而且改变一个人的态度是一件很难的事，需要一个很长的过程。

　　为什么站在项目经理的角度去考核就两者同等重要了呢?因为项目管理属于目标管理，有特定的时间期限，结果比过程更重要一些，时间和经费也不允许我们去培养一个能力不足的项目组成员。

功劳可爱，苦劳可敬

　　有功劳的项目团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项目经理指派的任务;能帮助项目经理“啃硬骨头”、顺利完成项目目标的项目组成员。他们当然应该是项目经理眼中最可爱的人，当然也应该是受到奖励和表彰的人。

　　有苦劳的项目组成员，也就是说他们态度很积极，也真心地付出了努力，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项目的成果上，甚至给项目带来了负面的影响。对于这些项目组成员，要表达我们的敬意和鼓励，但是不应该给予太高的项目绩效，因为他们的付出和整个项目的绩效相关度不高。

绩效和资历不是线性的

　　一个项目组成员的资历对项目的成败和绩效是有直接影响的，项目经理都希望自己的项目团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要人脉有人脉。但是一个大佬云集的“梦之队”未必就是一个高效的团队，项目管理也未必顺利。个中原因相信大家都想象得出：资历深的人难管，资历深的人不善于和其他人合作，资历深的人在客户面前难低头，等等。

　　所以，资历深的项目成员在项目团队中的绩效未必就高;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，而关注他们的态度、行为和结果。

项目奖励的设置和分配要合理

　　绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，别人也就不在乎你打的分高一点还是低一点了。相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。

　　以下建议供参考：①设立项目奖金的金额不宜太大(人均小于5000元)，金额太高，利益面前，人容易摆不正心态而产生利益之争;②项目之间竞争奖金的多少，项目组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项目团队内部竞争和攀比，而强化团队内部合作和项目团队之间的竞争;③除了物质奖励外，要考虑一些创新性的偏精神层面的奖励，比如特殊的自制礼物、从国外或外地带回来的特产、电影票、体育赛事门票或者一起去旅行等。不仅对表现优秀的成员予以奖励，同时也能促进大家的交流与友谊，培养团队荣誉感。

　要和职能经理合作完成绩效考核

　　项目经理不要试图通过绩效考核来与职能经理争夺对项目组成员的影响力，而是本着合作的精神，共同完成对项目组成员的绩效考核和激励措施，使项目组成员的付出能得到认可，个人能力通过完成项目任务能够不断提高。

　　另外，对项目成员的绩效考核不要局限在特定的时间内(年中或年尾)，而是要贯穿于日常，项目经理要多和职能经理交流和反馈项目组成员的绩效，这样职能经理就可以及时地提供支持，比如对绩效不达标的成员给予及时的帮助与辅导，甚至更换人员。如果项目经理不负责对项目组成员进行直接绩效考核，那么可以把他们在项目团队中的表现，及时地反馈给他们的职能经理，以便在职能经理做绩效考核中予以体现。

总之，作为项目经理，我们要知道对项目组成员的考核权是具有两面性的。无论是直接还是间接地对项目组成员进行考核，都要本着认真、负责的态度，以对整个项目绩效贡献大小的原则，客观地评估每个项目组成员的绩效，并开诚布公地与他们的职能经理进行交流和沟通。绩效考评，既是一种权利，也是一种义务，最终的目的是提高项目的整体绩效，同时促进项目组成员的个人成长与发展。更多文章请关注PM圈子公众号··· 想与更多大咖交流项目经理问题请加QQ群··· 新群： 530033459 项目经理牛人聚集地！推荐项目管理精品文章、经典案例分析

五、项目经理kpi考核指标有哪些？

主要有三项：经营效益，经营效果，组织管理。

当然主要也是这三项相关的一系列综合考核。KPI是关键绩效指标，其关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，进而识别和提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标。

六、项目经理试用期考核意见？

项目经理考核指标分为几个方面的：

第一点进度计划执行情况，能按照进度计划正常执行的话按及格算，不能的话则该项不合格，第二点成本指标，如果完成计划进度所花费的成本在计划成本范围内合格，如果低于计划成本应适当加分，如果高于计划成本不合格，第三点回款情况，按合同节点回款，到达付款节点追款情况，追到的话合格，第四点团队凝聚力，团队有凝聚力合格，第五点与公司其他部门及领导的沟通协调能力，沟通顺畅合格，第六点与合作单位的沟通协调，顺畅合格，第七点，与政府相关管理部门的沟通顺畅，合格

七、怎样做好酒店客房部经理？

1、 责所辖员工的每日工作安排与调配，督导客房服务员及清洁工作。

2、 协同主管及房务中心文员，负责楼层各类物品的存储、消耗统计和管理。

3、 巡视所管辖区域，检查清洁卫生及对客房服务的质量，全面检查客房卫生、设备维修保养、安全设施和服务质量，确保达到规定的标准。

4、 熟练掌握操作程序与服务技能，能亲自示范和训练服务员。

5、 检查房间的维修保养事宜，安排客房的大清洁计划和周期卫生计划。

6、 随时留意客人动态，处理一般性的主客投诉，有重大事故时须想部门建经理报告。

7、 掌握所管辖客房的状况，亲自招待宾客，以示对贵宾的礼遇。对VIP房及重要客人进行再查房。

8、 对下属员工工作提出具体意见，领导本班全体员工积极工作，不断攻关，开创新成果。 9、 填写领班工作日志，向主管报告房况、住客特殊动向和客房、客人物品遗失损坏房间报维修房等情况。并完成部门经理安排的其他工作。

八、项目经理kpi考核三大指标？

kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理等相关的指标考核体系。KPI是关键绩效指标，其关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，进而识别和提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标。

九、酒店销售经理绩效考核办法？

对业绩的综合评估，以及绩效资金，官方还没有详细的数据，所以对销售经理的考核我想也是一些民间的考核办法，不外乎考核能力评定与销售量评定：

1.与职务相对应的业务知识，基本知识规划力：把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划或方案的能力2.判断力：把握关键、立足全局．迅速且全面自作出判断的能力

3.阶段销售额的评定

十、酒店客房部经理工资收入多少？

国际连锁至少15000以上，本土也有一万

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