写风险管理的论文容易还是写风险控制的论文容易？

一、写风险管理的论文容易还是写风险控制的论文容易？

我个人理解，做好风控以后，会分配会使用才叫风管，两个概念还是有所区别的，如果你的逻辑能力强一些可以选择风管论，稍弱可以选择风控论。个人建议

二、2019年《公司战略与风险管理》最后一章“风险与风险管理”中内外部风险到底该怎么记?

我是一个字一个字背的，多写几遍就能背下来了，专业阶段可能会考默写的，内外部风险内容是必背的，加油吧。

三、工程管理毕业论文哪方面比较好写，质量，进度，成本控制？

你可以看一些参考文献，根据你的提问我这边检索了一些符合你资料的选题，点击链接可以进行查看和下载：

加强工程管理对工程质量的影响分析

目前为止,经济社会的初级阶段基本已搭建完成,当下的人们对事物的追求已从看数量向要质量的方面发生转变.因此,就工程项目而言,企业发展和社会信誉提高的唯一途径是确保工程质量.但在工程项目中所涉及的因素很多,致使施工过程的管理难度大大升级.项目施工过程作为工程管理的重要环节,其质量控制管理的程度直接影响着整个工程质量管理的效果,管理措施需要与实际工程施工过程的工程管理特点相结合.

试析如何优化工程管理以提高建筑工程质量

在社会环境的变化中,人们的生活质量也发生了变化,各种建筑如雨后的春笋一样拔地而起,建筑工程质量也越来越受到人们关注。对于建筑工程而言,质量管理是一项复杂而系统的工程,在建设工程过程中,要切实保证每一环节都不出错,这样才可以保证建筑质量。

加强路桥工程管理保证路桥工程质量

随着建筑业的发展逐渐增高,人们对路桥工程的安全性也越来越给予重视,保证路桥工程的质量是路桥施工的关键。文章通过分析当前路桥工程管理中存在的问题,进而加强路桥工程管理,并探讨保证路桥工程质量的解决措施。

在掌桥科研检索你需要的文章，相比其他网站，掌桥科研的收费更加便宜，仅需0.2元就能下载一篇。

四、新品首次进入车间试制，如何进行风险评估与控制？

新品首次进入车间试制，首先需考虑：

1.验证小试工艺是否成熟合理，各步工艺是否接近生产要求。

2.考核实验室提供的工艺路线在工艺设备、反应条件等方面在中试放大时是否有特殊的要求，是否适合与车间生产设备匹配。

3.进一步考察和完善各步工艺参数，对每一步反应和单元操作均应得到稳定的数据，并进行物料衡算及标准操作规程制定。

4.对工艺中涉及到的各生产设备进行材质和型号的选择。修订并确定在中试设备条件下各步反应最佳工艺参数的适用范围，必要时修正或调整相关的工艺过程，严密观察在中试情况下各操作单元中副反应及有关物质的变化情况。

5.据GMP的管理要求制定物料标准、中控标准、产品标准和设备的验证要求。

6.环保、安全的验证：中试后的大量废液、废水回收后要检测好各个废水的指标， 看各种指标对自己环保和安全设备的影响，不能生产一定要提前确定大生产需要的保障，提前改造或者找能大生产的环保和安全设备。

7.生产成本验证：做经济学评价：中试工艺验证确定（工艺验证的时间，工时、水电气、设备折旧和财务成本）

8.从清洁验证的角度。

向已验证过的组内引入新产品，需使用与最初确定最难清洁产品时相同的科学风险评估过程进行评估，例如评估产品在清洁溶液内的溶解性、进行实验室材质试样研究和/或者其它的清洁工艺研究。假如每新增一个产品都进行实验室测试应采用适当的对照，如前最差条件产品进行研究。通过比较新产品和组内产品的相对可清洁性来确定引入新产品的验证需求。而新产品与前最差条件产品的相对可清洁性，以及组内产品最低允许残留限值的变化都决定着验证要求。基于书面的风险评估，组内新增较容易清洁品种一般只需要在实验室和/或中试放大研究时确认其容易清洁或进行一批次清洗确认即可；组内引入更难清洁品种则需要对新最差条件品种进行清洁验证。

五、请问在互联网公司如何管理产品开发流程、控制好开发进度？

互联网公司要做好管理产品开发流程、控制好开发进度，关键就是要做好产品实施过程中的项目管理工作。项目管理并非是一个新事物，现在已经有较为规范的理论体系，其中国际比较通用的是美国项目管理协会制定的项目管理指南，将项目管理划分为五大过程组、十大知识领域和四十九个子过程。下面简单做个介绍：

五大过程

• 启动：确立一个项目或一个项目阶段。
• 规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
• 执行：协调人力和其他资源以执行计划。
• 监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
• 收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。

十大知识领域

项目整合管理，包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动，而开展的过程与活动。

• 项目范围管理，包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
• 项目进度管理，包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
• 项目成本管理，包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、预估、估算、预算、融资、筹资管理和控制的各个过程。
• 项目质量管理，包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
• 项目资源管理，包括识别、获取和管理所需资源以成功的完成项目的各个过程。
• 项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
• 项目风险管理，包括规划风险管理，识别风险，开展风险分析，规划风险应对，实施风险应对和监督风险的过程。
• 项目采购管理，包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
• 项目相关方管理，包括用于开展下列工作的各个过程团队：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目的决策和执行。

而对于已知市场需求后，从【产品设计】到【技术开发】到【试点检验】到【全量上线】全流程中，每个节点需要花多少时间，一般而言，产品经理会会同技术负责人、设计负责人，将相关需求细化到一定程度后，根据经验，结合业务目标评估出进度计划。进度计划的评估还是比较普遍、甚至司空见惯的工作，并没有什么特别的，当然，可能对新人会比较困难，因为它是基于经验的。

如果觉得对你有帮助，就点个赞呗，十分感谢！

六、什么是企业管理的核心1事故控制2风险管理3隐患排查4安全培训？

风险管理

七、请教各位大神，内部管理与内部控制的区别？

内部管理和内部控制属于包含关系，内部管理范围很大，包含很多管理目标、管理手段、管理方法、以及管理体系等，如ISO、六西格玛、精益管理、TPM设备管理等。而内部控制属于一种管理体系，有其自身的一套管理框架和思路，是以企业风险为导向构建适合企业自身的管理体系，以将风险控制在企业自身的可承受范围之内，更多的是关注来自企业内部的风险。

八、哪些项目管理软件适合放任状态的小团队来有效控制项目进度、合理分配资源?

如题：有什么优秀的项目任务管理软件？个人有用过一些，各有各的好处，有的没有多级子目录等。有的只有web版和移动版，没有PC端等。不知道有没有什么更好的项目任务管理软件，可以应用与生活、工作、学习中的任务管理，最主要是能够有多级子任务和PC客户端。

正如题主所说，其实由于在所在行业、业务场景、使用人群等方面存在差异，对项目管理软件的使用需求也就不同，而且个人、企业也会存在着非常多的零散项目管理场景，所以单一类型的项目管理软件很难满足不断发展变化的项目管理需求。这就需要功能丰富，使用门槛低，可根据实际业务灵活搭建项目管理的软件工具。在这方面，SeaTable 就是其中一个比较好的可用于项目任务管理的工具。比专门的项目任务管理软件更灵活，比传统的表格更方便易用。场景多用，从根本上降低中小企业成本。

SeaTable 是一款以智能表格为基础的新型数字化平台。对于项目管理而言，你也可以理解为是更好用的协同表格和信息管理工具。它支持“文件”“图片”“选项”“协作人”“计算公式”等丰富的数据类型，帮助用户用表格的形式来组织和管理各类信息。在表格基础上，它还支持自定义工作流、应用搭建、数据分析等丰富的扩展功能，让个人、团队和企业快速搭建出灵活的业务系统和软件应用，低门槛实现工作的数字化。使用场景包括但不限于各类项目任务管理，如单个项目进度管理、多个项目跟进管理、项目和子任务管理、任务跟踪管理、软件项目管理、软件定制项目管理，等等。

SeaTable 无需下载安装，在PC、移动端登录网页就可以使用，目前也可以把谷歌浏览器保存为桌面客户端，每次双击就可以打开；也可以使用微信小程序登录账号，也支持私有化部署。

下面，本回答就做几点简单分享。

1.可集中和规范管理项目的各类信息

SeaTable 表格字段类型十分丰富，在表里插入列时就选择一个合适的类型，如数字（多格式）、日期（多格式）、地理位置（多格式）、自动序号、文本、长文本、图片、文件、单选、多选、勾选、邮件、URL、评分、创建者、创建时间、修改者、修改时间、协作人、链接其他记录、链接公式、按钮等类型。有的类型还支持设置默认值、格式检验等个性化功能。

例如文件列可以上传多种形式的文件，支持在线查看、自动引用列值命名并下载全部等操作。

长文本列可以记录较多的文本内容，也可以插入图片、任务列表、表格等。

2.在表上可自动整理和快速切换查看不同信息

在 SeaTable 的子表上可以根据需要增加多个视图并设置相应的过滤、分组等条件，条件设置很简单，比如可以增加多个字段过滤条件，可以对某某些字段分组（如为任务开始日期自动按天/周/月/季度/年来分组），可以隐藏列，可以增加排序条件，更可以组合设置这些视图条件。

增加视图并设置条件后，表里已有和新增的项目信息就会按条件自动整理，我们在表上就可以快速切换查看。以此方便项目的不同管理角色来快速查看不同关注点。

3.跨表链接和计算更方便

在 SeaTable 表格中可以用一个子表来管理项目，也可以增加多个子表来管理项目的不同信息，包括多级子任务等。我们利用“链接其他记录”或数据处理中的“自动添加链接”（如有两个子表有匹配列）就可以把不同 子表的关联记录链接起来，例如把一级项目表和二级任务表中的关联记录链接起来，在项目表中就可以看到每个项目的任务记录、任务数、最近任务及完成时间等。

在完成链接子表的基础上，还可以使用“链接公式”类型完成lookup、countlinks、rollup、findmax、findmin等跨表查找引用、按过滤条件计算等操作，设置简单，仅需点选即可，无需编辑公式，轻松实现项目管理和子任务的信息自动同步和计算。

4.协作权限和共享方式灵活

SeaTable 支持团队版设置群组、部门层级组织，同时支持细致的协作管控，如子表编辑权限（谁可以查看行、添加行、删除行、编辑行）、列的编辑权限（任何人都不能修改、管理员可修改、特定用户可修改）、锁定行、只有管理员可增加和删除子表、只有管理员可锁定和解锁视图；

在共享方式上，支持共享表格、单个子表、子表的单个视图，更自制自定义共享（勾选表格的哪些子表、视图）；也可以直接共享给团队账号中的群组、部门、成员，也可以通过邀请链接（可设密码、有效期）共享给其他人；也支持共享外部链接（只读权限的公开链接，可嵌入网页）。轻松满足企业级的协作权限管理。

5.提供多种数据可视化和统计分析应用

SeaTable 在表格上提供了日历、看板、图库、时间线甘特图、地图、SQL查询、数据去重、页面设计、高级统计等插件，也提供了通用应用、数据查询、地图、图库等外部应用，都是一键添加即可使用，让项目管理、数据应用、扩展应用等可以快速落地实现。

例如使用时间线，不需要再画图，它可以自动把子表的视图中的项目任务等以时间线甘特图形式呈现出来，并可以设置显示的字段值等。而且可以在同一个时间线界面上增加多个时间线视图。

6.自动化提醒和自动化操作让项目管理更智能

SeaTable 有提醒规则、自动化规则功能，可以按设定的规则自动发送提醒通知、自动执行某些操作。提醒规则如任务接近截止日期提醒、任务被修改提醒、任务被修改后满足特定条件提醒、新增项目任务提醒等；自动化规则如任务被修改后满足特定条件自动执行发送企业微信、锁定任务、添加新任务、运行脚本操作。

7.可用工作流让团队协作更明确和有序

在日常工作和项目管理中，针对某项工作/业务的工作流程管理，如何让它们实现整合化、自动化和数字化，通俗一点说，如何让某项工作流程更规范和高效，数据集中存储和在线化，任务参与人都能全流程流转节点和操作日志呢？为此，SeaTable 提供了工作流功能，我们可以用它为工作流程建立正式的模型。可以广泛应用于多类项目管理中。

即明确一个工作流程包含哪些阶段，每个阶段由什么人负责，需要完成哪些事项。通过工作流发起的任务按设置的节点自动流转，任务参与人在工作流模块可以可视化全流程节点及操作日志，任务节点还可以设置自动执行发送企业微信群、钉钉群、运行脚本等多种动作，团队协作更明确和有序，跨平台业务及数据协同更高效。并且每条任务的当前节点状态、当前节点负责人等都会同步记录在表格中，管理员可以直接查看和管理。

8.可利用通用外部应用实现项目内外部协同

有些行业的项目任务管理存在着特定的内部协同、外部协同的需求，很多情况下如果通过共享表格去实现，就会涉及复杂的协作权限、数据隐私、安全性等问题。那么这时就可以使用 SeaTable 的外部应用，如通用外部应用、数据查询、地图等。具体可灵活应用。

本回答就简单介绍这些，大家可结合自己的项目管理需求去灵活使用 SeaTable。

推荐阅读

九、安全工程专业sci有哪些？特别是安全管理、风险控制评估方面的。

顶级的包括：Risk analysis, Reliability engineering and system safety, Journal of Hazardous Materials, Fire safety Journal, Accident analysis and prevention。由于安全工程是一个交叉学科，所以在其他领域（比如化工领域的三大期刊）也会有一些关于安全的文章。

主流的有：Safety Science, Loss prevention in process industries, Process safety and environmental protection.

在风险评估领域，Risk analysis 是顶级的期刊，该杂志不限于工业生产中的风险，还包括环境，医药等等。

Safety Science 在安全管理方面不错，除此之外，一些专业的管理类杂志也可以考虑。

安全领域的另一顶级期刊 Reliability engineering and system safety 也会有一些风险评估的文章。

如果和范围涉及到了危险物质，可以试试 Journal of Hazardous Materials, 不过该杂志现在关于安全方面的文章非常的少，一期最多也就2/3篇。

Loss prevention in process industries 也有一些安全管理方面的文章。

至于好不好毕业，主要取决于你的导师。

十、企业财务预算管理与预算控制的内涵是什么？

据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家本身的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是：企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不受制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步地上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。

因此，坦率的说，全面预算管理真的是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，总经理必须亲自把控预算的关键控制节点，总经理如果领会不到这一点的话，预算管理基本上会面临失败的命运。反之，如果总经理能真正担当预算管理一把手的职责，推行预算管理的企业几乎都能取得成功，企业的经营管理能力必定会有一个质的突破！

但是请注意，我的经历告诉我，财务总监如果直接去和总经理交流这个话题，可能会冒犯到总经理，在这个问题上需要谋定而后动。

案例：记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：钱总，我授权你在咱们公司推行预算管理，今天你跟我说预算管理是一把手工程。我告诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理一定是一把手工程；人力资源总监也曾经说过，薪酬与绩效管理最好是一把手工程；信息总监也专门和我探讨过，企业不上ERP系统就是等死，但是很多企业ERP系统上线了也是找死，所以ERP系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项目，你们都说这是一把手工程，我又没长三头六臂，否则要你们这些左膀右臂干什么。一搞预算管理，你就让我担任什么预算管理一把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背呢？！

预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。我立即调整与总经理的交流思路：总经理，无论预算管理上有多少具体事情，300件还是500件，都由我们财务来组织、推进、协调、操办，您只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？

总经理说：这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！

我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：在预算管理上，为什么财务必须取得总经理的理解和支持，总经理为什么必须懂预算管理。全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理以及绩效管理等等全部纳入进来了，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有控制环节、职能部门业务单元分子公司等等全部放进一个体系进行管理。这是一个公司层面的科学合理的复杂庞大的系统工程，仅凭财务一个职能部门的一己之力，这个整合、指挥、组织、协调、平衡的难度实在太大，所以在关键的时候还是希望总经理能够出面鼎力相助。而且，如何驾驭这么一个系统工程让它发挥应有的作用，需要我们搞清楚预算管理的理念方法和运行机理啊。

总经理点点头表示同意这些观点：嗯，有道理。好吧，需要我出面做些什么呢？

我说，为了咱们俩在预算管理上能够理解支持、达成共识、步调一致，我先讲三个案例与总经理共勉，但是希望对事不对人，总经理不要对号入座哦。

案例：某公司实行预算管理已经五年了，今年年初换了一位总经理，10月份预算启动的时候，总经理对财务经理说：“李经理，明年的预算我看还是咱们财务部门编编好了，一是年底各部门都比较忙，二是他们也不会编，交上来的东西都不靠谱。”

你知道总经理为什么会这么说吗？大家知道预算管理本质是一种逼迫机制，在有限资源约束下，好的方法好的创意其实都是预算管理逼出来的，花最少的钱最大限度地把事办好，此所谓“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。这家公司实行预算管理5年了，业务部门觉得压力很大，现在好不容易换了一位新的总经理，于是各个部门负责人抓住时机不断地向新任总经理抱怨，说咱们公司的预算管理不如不搞，劳民伤财，又是在年底最忙的时候来弄这个预算，预算不就是财务部门的事情嘛，财务部门自己搞搞不就得了，害得我们都没时间去忙自己的本职工作，年初下达的目标也没办法完成……新任总经理听了觉得很有道理，所以才会这么要求财务的。

问题是，财务经理遇到这种总经理该怎么办？不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥，预算又重回到财务部门的数字游戏。我们的财务负责人碰到这种情况，一般是没有能力去说服总经理的，只能默默地带领财务团队加班加点编预算。财务其实也没能力编制销售预算、生产预算、研发预算……只能在历史数据的基础上加加减减，然后再对各部门的成本费用项目胡乱砍一刀。这样的预算终于编制出来了，业务部门就开始攻击财务了：自己不懂业务而且闭门造车，然后拿这样瞎胡闹整出的预算来限制我们业务！财务哪里知道我们明年要做什么事要花多少钱啊？请问，这样一来，公司目标如何分解到职能部门目标？各个职能部门还要考虑业务路径和资源路径吗？那么到年底这些目标凭什么就能实现呢？

你看，总经理如果不懂预算管理，他就会在行动上不知不觉拆预算管理的台，尽管他内心也是想搞好预算管理的，可是因为不知道预算管理对企业有什么作用，如何发挥作用，推行预算管理存在哪些障碍，如何去解决……财务负责人遇到的总经理大多数是这种预算管理上的文盲，财务内心基本上是崩溃的。

案例：有朋友反映，他们公司实行预算管理多年了，但自评分仅为20分，这也让我十分惊讶。他举例说，每次销售部门预算不够的时候，销售副总直接向总经理汇报。然后总经理通知财务调整预算。财务经理要求销售部门填写《预算调整申请单》，销售副总以总经理已经同意为由拒绝填报。财务经理因缺乏调整手续而予以搁置。销售副总为此向总经理告状，财务经理被总经理一顿训斥。

企业多年的经历告诉我三个事实：一是很多公司的总经理和销售副总，两个人不是同一个鼻孔呼吸，就是穿同一条裤子，他们很容易达成一致。二是财务经理与总经理沟通时常常各说各话，我把它叫做“鸡跟鸭讲”，很难达成共识。三是财务经理常常被别人向总经理告黑状、背黑锅，躺着也中枪中弹。

我问这位朋友，你们公司的财务经理接下来怎么办呢？他说，财务经理很委屈也很恼火，但也只能默默地记录一笔：某年某月某日，总经理要求财务部为销售部调增广告费预算200万元，销售部拒绝提供书面依据，故立此为据。

这又是一个总经理不懂预算管理而瞎指挥的典型案例。假设这位总经理对预算管理略知一二，管理方式和管理效果可能就会有天壤之别：

李总，广告费预算调整这件事情和财务部门商量过没有？如果你现在只是跟我打声招呼那没有关系，但是你现在若是要解决这个问题，那请你按公司流程来走。我希望你不要做越级审批的事情，你可以越级申诉，但决不允许越级审批。我建议你按照预算调整程序，填制预算调整申请单，先报财务审核，再报我这里审批。预算调整申请单上你必须按要求说明原因——外部环境是如何变化的？外部环境的变化是如何影响你的业务的？如果本次预算不调整，你销售部门的目标是不是就很难完成呢？我们会根据你的理由和依据来判断是否要调增广告费预算，调增多少广告费预算。同时，我们还要进一步判断：你们当初编制的广告费预算为什么不够，产生的差异是主观原因导致的，而是客观环境变化所致的。如果是你们在预算编制阶段主观上有问题，还需要对你部门的预算编制质量追溯责任。这次追加广告费预算以后，你要对你承诺的销售收入增长指标负责，我会让财务跟进这件事情的。当然，如果我们判断本次广告费预算调整，是你们及时捕捉外部环境变化，灵活变通地做出的预算应对方案，公司会对这种业务行为进行鼓励和奖励的。

案例中的财务经理也有一个很大的问题，也是我们财务人员常犯的典型错误：可以和业务部门存在不同意见，但绝不可以让事情做不下去。财务经理应该主动去找总经理，积极主动地寻求总经理的资源支持，而不是消极被动地坐等业务部门去向总经理告状，把本该争取的总经理推向业务，在预算管理上失去了总经理这个坚强的后盾。

上述两个案例是讲总经理不懂预算管理带来的危害。下面我们讲一个懂预算管理的总经理，他的所作所为带给企业的正能量。

案例：某公司准备10月份启动明年的预算编制工作。该公司总经理认为，预算编制阶段的谋划工作对完成下年度的公司战略目标和部门分解目标至关重要，而关键的控制节点在于预算答辩。预算启动会上总经理强调：“每一家分子公司、每一个业务单元和每一个职能部门的负责人有三次预算答辩机会，若三次都没有通过答辩，负责人就地免职！”

我们公司的总经理听了上面两个案例，虽然之前给他打过预防针，让他不要对号入座，但是他还是感觉很不是滋味，以为我在含沙射影地说他不懂预算管理而瞎指挥，第三个案例一听他就十分高兴，说：我们公司今年预算管理就要借鉴这种做法，预算启动会前你记得提醒我来宣布一下这个预算答辩要求。

我在全国各地讲预算管理这门课程的时候，我都会向学员推荐这种控制预算编制质量的方法，深受学员欢迎。但是有一次，一学员举手提问：老师，你说的这个方法不具有代表性，至少在我们公司是没有用的。我当时也被他惊了一下，我觉得这个方法不受行业不受企业的限制呀，因为它抓住了预算编制质量的关键控制点，顶多是总经理的做法是偏严厉一点还是偏委婉一点，每个人的策略不同而已。

于是我邀请这位学员说说看，为什么在他们公司这个方法就是行不通呢？他说：我们公司是一家民营企业，总经理持股60%，销售副总持股40%。销售副总和总经理是多年的哥们，他们一起经营这家公司20多年了，你说总经理会因为销售副总预算做不好而把他开除掉？嗯，不会，我是总经理的话也不会因预算问题而选择和销售副总分道扬镳。他继续说：我们公司的研发总监是通过猎头公司刚刚聘过来的，年薪上百万是其次，关键是这种技术人才可遇不可求啊，总经理一定舍不得开他吧？嗯，这种人才哪里舍得开除呢,恨不得把他当菩萨供起来还差不多。这个学员一看我都同意他的观点，越说越有劲：我们公司的采购总监也是不能换的。为什么？因为他是总经理的小舅子。哦，原来是这样，弄得不好还会影响家庭团结。人力资源总监也是不能动的。这又是为何呢？因为在我们公司，有一个公开的秘密，人力资源总监是总经理的小三。嗯，那更要慎重了，处理不好的话，不但影响家庭和谐，甚至可能身败名裂。还真是一个都不能动、一个都不能少啊。这个学员说的都没错，只是我要提醒一点：不要低估了总经理的智慧。

大家看看我们公司的总经理在这件事情上是如何处理的。有一年我们公司召开预算答辩会的前夕，总经理让我把参加答辩会的名单报他一份，同时把他们前两年的答辩资料都附上来。几天后总经理让我去他办公室，他在一家子公司的一名质量管理部部长的姓名上画了一个圈，然后说，就让这个小伙子第一个进行答辩。答辩会上这位质量管理部部长一说完，总经理就开始发飙了：小伙子，你在上面发言的时候，我在下面仔细地对比了一下你前年、去年和今年的答辩资料，你除了记得把年份更改过来了，其他内容几乎一字不变。难怪几年下来，废次品率一直维持在10%的高位，凭什么让我相信你公司明年的废次品率能达到我们提出的5% 的要求？小伙子顿时面红耳赤。总经理接着往下说：今天是你的第一次答辩，很遗憾，你未能通过。我愿意给你15天的时间准备第二次答辩，我甚至愿意为你让咱们整个集团公司的预算进程往后延迟15天。在座的各位听仔细了，我认为像刚才这位小伙子一样对预算编制和预算答辩敷衍了事、心存侥幸的还大有人在。我丑话说在前头，在座各位都有三次答辩机会，如果三次都未能通过的，无论是谁，一视同仁，一律免职！散会！还没等大家都反应过来，总经理已经摔门而出，留下大家面面相觑、目瞪口呆。

总经理这一招叫做“杀鸡儆猴”，效果立竿见影。接下来的半个月，我成了整个集团公司最忙的一个了，为什么？所有的分子公司、业务单元和职能部门的负责人都拿着他们的预算答辩材料让我先评估、再修改，担心这样报给总经理会不会被否决掉。所以，我们决不能低估总经理的智商和情商，他能坐上那个位置，一定有他的过人之处。只要能够抓住预算编制质量的关键控制点，总经理都会根据自己企业的具体情形灵活变通，有策略有艺术地做到操作妥当。

大部分企业的总经理对预算管理都比较陌生，总以为是财务的事情，这个谬误如果不纠正过来，预算管理就发挥不了实质性的作用。我们希望财务伙伴能够用上述三个案例去说服总经理出面担当预算管理一把手，并搞懂预算管理；同时也希望企业家朋友通过三个案例明白自己必须担当预算管理一把手的道理。当然，总经理作为预算管理一把手，并不需要亲力亲为，只需要做好三件事情就可以了。