一、人事管理的基本流程？
人事管理内容（或流程）
1、员工招聘招聘计划的制定与落实，包括招聘方案的制定、审批、发布；应聘的接待与审查，面试负责部门、内容及录用的决定、不予录用的情形；录用手续、录用后的试用期，试用期转正的申请、考评与审批。
2、员工任用根据领导批示签订劳动合同，必要的明确劳动合同中的岗位责任、保密条款；岗位责任、任用期间的调（升）职。
3、员工培训培训计划、形式、内容、要求、考核等。
4、绩效考核考核的标准、形式、期限、结果（奖惩）等。
5、薪资及待遇企业或岗位基本薪资构成、等级标准；福利待遇、薪资的调整。
6、考勤及休假7、卸职管理辞职、辞退、合同终止的劳动关系解除、资遣退职等办理程序。
8、员工守则劳动纪律、职业道德、文明礼仪等行为规范 。
9、人事档案管理员工个人人事档案的建立、人事信息管理、人事手续中的文件归档管理等。
二、绩效薪资标准是怎么确定的？
一、什么是绩效工资
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
二、绩效工资的标准
目前尚无一个行之有效的、各方达成共识的绩效评估办法，这也是绩效工资改革的重点和难点所在。
专家普遍认为，首先，事业单位的绩效评估办法不能变成简单“计工分”的形式，要充分体现公平、公正，在规范事业单位工资、津贴制度的同时，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。
第二，绩效管理应该更多关注员工内在的积极性，让他们有发自内心的对单位的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量，有高度的责任感。
第三，绩效工资改革应该规范事业单位本身的经费使用，使得其更专注于“提高公益服务水平”。
三、实施绩效工资的条件
绩效工资的实施需要具备一些条件，包括：
(1)工资范围足够大，各档次之间拉开距离;
(2)业绩标准要制订的科学、客观;业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩;
(3)有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的;
(4)将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中
三、人力资源管理中的薪酬沟通有哪些步骤？
1.明确薪酬沟通的目的。
通常，企业对原有的薪酬体系进行调整或彻底重新开发一个新的薪酬体系，总是意味着企业在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的变化。因此，一个人力资源管理者或薪酬专家进行薪酬沟通的根本目的，就是要想方设法使企业的各层级管理者和员工充分理解并最终接受新的薪酬体系，提升员工对薪酬体系的满意度，以达到推行新的薪酬体系的人力资源管理目的，激励员工在新的薪酬体系下更努力地工作等，从而满足企业的总体战略发展需求。
2.创建薪酬沟通的氛围。
一直以来，大多数企业认为薪酬福利管理是资方的事，出于保密原则，企业方尽可能避免与员工谈论薪资，同时规定员工在公司环境内也不允许相互讨论薪资。但薪酬福利恰恰又是员工十分感兴趣和关心的话题，得到满意的薪酬福利是员工积极工作的重要动力。因此，在完全避开沟通薪酬信息的氛围中，员工因无法了解什么样的工作绩效会得到什么样的薪酬福利，无法了解工作绩效和薪酬福利的相关程度，导致有时甚至会对绩效考核机制产生抵触情绪，从而使得企业即便拥有一个科学的薪酬体系，也可能无法发挥该体系的激励和约束作用。因此，创建一个适度透明的沟通氛围可以使薪酬沟通事半功倍。
3.设计薪酬沟通的方案。
为了保证新的薪酬体系的完美落实，设计一个周全的首次薪酬沟通方案以及后续的持续性薪酬沟通方案都十分重要。本文中仅对首次薪酬沟通方案的设计步骤做一个说明。至于后续持续性薪酬沟通方案可参照该步骤并依据企业的具体性质和当时的情况做具体细致的规划。实践经验表明，通常来说，设计出周全的首次薪酬沟通方案大致需要以下这些步骤。
首先，在设计薪酬沟通方案前，完成对企业中高层管理人员和初级管理人员及员工的关于薪酬体系的想法和态度的收集和分析十分重要，这可以大大提升薪酬沟通方案的效用，最终使新的薪酬体系获得成功。让员工参与到薪酬沟通方案的设计中来在很大程度上体现了企业对员工想法的关心和重视。同时，员工也会因为这样的参与增强自身对该方案以及新的薪酬体系的认可度和承诺感。
一般来说，可以向企业管理人员收集的信息主要包括：
（1）管理人员对目前的薪酬体系的了解及理解程度如何？
（2）管理人员对薪酬体系即将发生变化的态度如何？
（3）管理人员是否了解薪酬体系如何影响员工的工作绩效？
（4）管理人员之前是否有向下属传达薪酬体系的经验？
（5）管理人员之前一次和员工进行薪酬沟通的效果如何？
（6）管理人员之前一次和员工进行薪酬沟通遇到的困难是什么？
（7）管理人员是否具备和下属进行薪酬沟通的技能？
（8）管理人员认为哪种方式和员工进行薪酬沟通最恰当？
可以向普通员工收集的信息主要包括：
（1）员工对目前的薪酬体系的了解及理解程度如何？
（2）员工对目前的薪酬体系满意吗？
（3）哪些方面满意，哪些方面不满意，哪些方面尚不了解？
（4）员工对薪酬体系即将发生变化的态度如何？
（5）员工是否相信薪酬体系和工作绩效之间有很强的联系？
（6）员工认为上司和自己的信息沟通顺畅吗？
（7）员工是否了解公司及上司对自己的工作绩效期望吗？
以上问题只是针对一些基础信息提问，收集这些信息主要是为了解企业的管理人员和普通员工对公司的薪酬体系的理解程度以及他们对公司调整薪酬体系持什么样的态度。具体收集时还需要根据各企业自身的情况来进行问题设计。关于收集的方式，可以通过问卷调查，管理人员面谈等来收集这些信息。
其次，确定薪酬沟通的内容。收集和分析完上述信息，了解了企业的管理人员及员工对当前薪酬体系的看法和企业调整薪酬体系的态度之后，人力资源管理者或薪酬专家需要再次确认新的薪酬体系是否需要调整，如需调整，需再次召集关键管理人员开会。在最终的薪酬体系确认下来之后，人力资源管理者或薪酬专家再次回到薪酬沟通方案的设计中来，并进入到确定薪酬沟通内容的阶段。
确定薪酬沟通的内容就是要明确薪酬沟通时需要沟通哪些信息。通常，针对不同的薪酬沟通对象，薪酬沟通的内容可以根据不同对象的需求做一个侧重点的区分。一般来说，薪酬沟通的内容可以包含以下这些部分：
（1）公司调整薪酬体系的原因及必要性。
（2）相关行业及市场的薪酬数据及其与本企业比对情况的展示
（仅需列出与此次的薪酬体系相关的重点数据即可）。
（3）新的薪酬体系的各组成部分介绍。
（4）新的薪酬体系设计背后的激励机制介绍。
（5）与新的薪酬体系相对应的绩效考核机制及要点介绍。
（6）新的薪酬体系为员工带去的福利介绍（如有）。
（7）新的薪酬体系的生效时间及相应的操作程序和政策信息介绍。
（8）针对员工如需进一步了解该体系可通过的沟通渠道进行说明。
然后，在收集了信息，确定了薪酬沟通的内容之后，还需要明确的是薪酬沟通的进行顺序和具体实施人员的落实。进行沟通的顺序可以有很多种：自上而下的、自下而上的、横向链式的、环式的、全方位的等等。目前大部分进行薪酬沟通的企业采用的是自上而下的。同时，首次代表企业方进行沟通的一般为企业高管或人力资源管理者，由他们负责统一向全体员工进行沟通，后续如员工仍有疑问，可直接咨询直线经理或人力资源部门。这种方式可以充分体现企业在薪酬管理工作中的薪酬信息适度透明的态度，同时也向员工展现薪酬管理工作的公开和公正性。
最后，选择薪酬沟通的工具。制定薪酬沟通方案的最后一步就是确定选用什么样的工具或媒介可以使沟通效果最佳。现今社会，随着科技发展的日新月异，人们通过各式各样先进的工具进行信息传递，这其中也不乏各种可以选作薪酬沟通的工具。归总起来，当前大部分企业通常会选用得也是沟通效果相对较理想的工具/媒介大致有几下几类：
（1）人际沟通。人际沟通即通过人与人之间直接的交流传达各种信息的方式。运用到薪酬沟通中，具体的表现形式可以是召开大型会议、小型会议或是一对一的面谈。在所有的沟通方式中，人际沟通可能是进行薪酬沟通的最为有效的方法。
（2）电子网络。除人际沟通外，电子网络现已成为人们相互之间进行日常沟通所选用的最为普遍的方式之一了。电子邮件，线上交流平台，微博，微信等都可以作为沟通的工具。相对而言，基于薪酬信息需对外保密的特性，目前采用微博和微信的方式进行薪酬沟通的企业几乎很少。电子邮件和线上交流平台则相对更受企业人力资源管理者的偏爱。在进行了人际沟通后，电子邮件可以作为一种辅助的工具进行信息传递。线上平台则可作为后续宣传或员工自助查询的平台和工具。本文并不推崇纯粹仅使用电子网络媒介进行薪酬沟通，首先是因为仅使用电子平台无法很好地体现企业对此事的重视，而员工作为被动的接收信息方，可能会遗漏阅读这些信息，第二个原因则是电子平台无法第一时间感知到员工的情绪，容易失控。
（3）印刷制品。印刷制品包括一些薪酬福利手册、备忘录、宣传单页等形式的制品。这些印刷制品可以分别起到不同的作用，如薪酬福利手册可以方便员工随时查阅，宣传单页则可以印刷关于企业希望通过新的薪酬体系想要推崇的文化，以此起到强化的作用，强调如高绩效等于高薪酬等理念，为新的薪酬体系在员工中“造势”，加大影响。
4.打造薪酬沟通的团队。
打造薪酬沟通的专业团队主要通过对实施薪酬沟通方案的人员进行培训来完成。前面提到首次进行薪酬沟通的人员很可能是企业高管或人力资源管理者，事实上也可能是部门的负责人、人力资源薪酬专家或是人力资源战略合作伙伴等，而员工的直线经理则更多地需要在后续承担解答疑惑的职责。为确保从企业的高管、中层管理人员到初级管理人员对新的薪酬体系的理解尽可能一致，帮助他们理解该体系，需要对这些人员进行培训。培训内容除了前文提到的薪酬沟通的内容外，还可以着重强调如何使新的薪酬体系影响员工的工作绩效。此外，可以事先将员工可能提问的问题进行罗列并培训如何解答。
5.召开薪酬沟通的会议。
薪酬沟通会议的筹办和召开是实施整个薪酬沟通方案中最重要的部分。如前文所述，在这个会议上，实施沟通的人员可以针对不同的薪酬沟通对象有重点地进行薪酬体系内容的说明。目的就是将整个薪酬体系，包括薪酬体系的组成部分，设计背后的激励机制，对应的绩效考核机制，操作程序等成功地“推销”给员工。
会议的形式可以依据企业的规模、架构等实际情况采用大型会议或小型会议的形式，大型会议可以是公司的全体员工一起参与，小型会议可以是按照不同的事业部、部门或是薪酬架构来进行划分。企业高管的参加可以表明企业对推行新的薪酬体系的重视度，从而提升员工的关注度。
6.评估薪酬沟通的效果。
最后，在完成了薪酬沟通会议召开的6个月左右的时间，可以对整个薪酬沟通的效果做一个评估，通过再一次的信息收集，来回顾整个流程并判断最初设定的沟通目标是否达到，如有必要，可以制定相应的跟进方案。
此次的信息收集，可以针对以下这些内容：
（1）员工对新的薪酬体系的了解及理解程度如何？
（2）员工是对薪酬体系的态度如何？
（3）员工是否了解薪酬体系和工作绩效的联系？
（4）员工是否对薪酬体系尚有不清楚的方面？
（5）员工认为上司和自己的信息沟通顺畅吗？
（6）员工是否了解公司及上司对自己的工作绩效期望吗？
（7）员工对不同的沟通工具的效果感受如何？
除此以外，年终绩效考评的成绩也可以看出新的薪酬体系是否产生了积极的影响，同时也可以间接反映出薪酬沟通效果的好坏。
四、5 人事经理的薪资架构以3+7（底薪+绩效）的形式划分是否合理？
这样的情况在销售行业比较正常，在房地产、保险行业基本都是这样的。我去面试过的房地产行业给我的工资=底薪+我招到的业务员×系数+业务员卖出的房子×系数+我也可以去卖房，卖出的房×系数。我去面试的保险行业给我的工资也是这种公式。这类行业的人事部门简单粗暴，甚至变形，跟普通的人事部门有较大差距，可以说就是个招人机器，或者说抓人机器，这是其公司以及行业性质决定的。不过这导致我见了此类企业都绕着走，因为我个人十分不喜欢这种模式的工作。这样的设定确实很奇怪（因为我个人觉得这甚至在脱离人事的核心轨道），但确实并不奇怪，因为其行业模式和性质决定其模式必然如此，存在即合理
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