为什么要进行，绩效面谈？

一、为什么要进行，绩效面谈？

绩效面谈是管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

二、为什么要进行绩效考评？

一 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。

二 管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

三发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

三、为什么要进行薪酬管理？

企业薪酬管理的问题分析及对策，薪酬可视化数据分析新（表格模板+文档+PPT汇报)

一、引言

我们正处于机遇与挑战并存的21世纪，在市场经济和全球经济一体化日益深入的大背景下，企业界均认可这样一个难题：如何保持人才的竞争优势。面对愈演愈烈的人力资源竞争，建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。但是目前企业中在薪酬管理方面还存在很多问题，本文分析了薪酬管理中的一些常见问题，进行了一些分析，并就此提出一些对策。

二、薪酬相关概念

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。 所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

三、薪酬管理中存在的问题

（一）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

很多企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

（二）薪酬制度不完善

首先只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务。

（三）薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。

（四）薪酬的激励作用难以发挥

现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。

（五）薪酬设计缺乏战略思考

薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

（六）绩效评估方面的问题

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次， 评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后， 绩效管理功能严重缺失。

四、薪酬管理中产生问题的原因分析

（一）没有建立一套完整的项目薪酬分配体系

许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

（二）薪酬管理理念滞后

一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足

在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。

（四）绩效考核的缺失

通过绩效评估可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为，还可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。

五、薪酬管理问题的对策

（一）建立合理的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理。

（二）增加薪酬的透明度

公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

（三）充分重视薪酬激励的重要作用

应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

（四）导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

（五）建立“以人为本”薪酬体系

领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。

（六）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性所以要建立公开民主的多重评估体制。

六、结束语

薪酬可视化数据分析新（表格模板+文档+PPT汇报)

宽带薪酬（PPT+制度+表格）

最新薪酬报告和薪酬体系设计（报告+政策+方案+制度+技巧+工具）

绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT）

积分制绩效管理

人力成本体系构建与落地实施方案（方案+表格+PPT）

第625期、工资薪酬和绩效激励机制设计标准

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第620期、工资计算与工资表格(全自动生成)

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第618期、绩效考核推进方案（方案+流程+计划+PPT）

原文链接：

第615期、公司各部门绩效指标设计（制度+课件+模型表格）

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相关学习内容链接：

第609期、平衡计分卡（BSC）基于组织战略的各岗位绩效考核（理论+方案+工具+案例）

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第605期、年度薪酬分析（全套）

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第638期、绩效管理流程设计图

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第636期、职位等级评定

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第637期、各部门职业发展路径

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四、薪酬绩效缩写？

英文缩写：ppm

英文全称：pay for performance

中文音译：薪酬绩效

1、近年来绩效薪酬已经成为我国大部分企业薪酬支付的主流方式之一，组织中希望通过绩效薪酬这一模式来约束和激励员工，最大化员工的工作绩效。

In recent years pay for performance has become the mainstream way for paying salaries in our enterprises. The organization hoped to restrain and motivate employees by this way, which to maximize employees' performance.

2、其中本研究将绩效薪酬模式界定为基于个体/群体的绩效薪酬模式和基于结果/行为的绩效薪酬模式，工作绩效界定为任务绩效和周边绩效两个维度。

In this study, pay for performance model will be defined as individual/ group performance model, as well as result/ process performance model. Work performance is defined as two dimensions: task performance and contextual performance.

五、延期发放绩效薪酬如何进行账务处理？

延迟支付年底的绩效工资，推迟到这个月来发放的话，应该和本月工资一起按总额扣取个人所得税，税率没有优惠，每个人一年只有一次大额度的税务优惠政策，不知你们财务是用到哪里上了。

如果大额度的话那就一样方正都是扣那么多，如果不多不少，加上补发会到达上一个档次税点，那就有点坑。

六、如何引出薪酬管理？为什么要进行薪酬管理？

“薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。由于人们对薪酬的理解存在着差异,因而在薪酬重要性和职能的认识上也存在着较大的差异。薪酬的重要性和职能既可从雇员方面分析,也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看,其重要性和基本职能主要体现为激励、增值、协调和实现员工自我价值四个方面。”

七、为什么企业要进行采购绩效评估？

如何做好采购绩效评估工作首先必须明确采购绩效的含义、采购绩效评估的基本要求和要达到的目的以及影响采购绩效评估的因素。1.采购绩效评估的基本要求美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法：（1）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力（2）采购绩效评估必须遵循的基本原则一是持续性原则。二是整体性原则。三是开放性原则。（3）采购绩效评估尺度以往绩效为尺度、与其他企业的采购绩效相比较2.采购绩效评估的目的（1）确保采购目标的实现采购目标： “防弊”，采购目标要按期、按质、按量； “兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。（2）提供改进绩效的依据（3）作为个人或部门奖惩的参考（4）为甄选和培养优秀采购人员提供依据（5）促进部门之间合作，建立利益共同体（6）增强业务的透明度（7）提高采购人员的士气3.影响采购绩效评估的因素采购部门所处的地位不同，用于评价采购绩效的方法也有很大的区别，见表1所示。

总之，可以这样说，由于每个公司的采购绩效的评价方法的不同，形成一种统一的方法和评估系统来测量采购绩效是不可能的。

如何制定采购绩效评估的指标

常见的采购绩效评估指标有：数量绩效指标、价格和成本指标、质量绩效指标、时间绩效指标、效率绩效指标共五个部分。1.数量绩效指标（1）储存费用指标储存费用是指存货利息及保管费用之和。企业应当经常将现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用的差额进行考核。（2）积压商品处理损失指标2.价格和成本绩效指标价格与成本绩效标准有以下几种形式：（1）实际价格与标准成本的差额（2）实际价格与过去移动平均价格的差额（3）使用时价格与采购时价格的差额（4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。许多企业在年初的工作计划中都要设定当年的采购成本下降若干百分点的目标（一般为5%～15%），采购部在月度总结（月报）和年度总结（年报）中就需要将此项工作放在首位。如某些企业的具体做法是：把上一年度12月31日的采购价格作为基准价，将每月或全年的采购价（或采购金额）与基准价（或基准金额）比较。3.质量绩效指标（1）质量体系如通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量免检的物料比例、物料免检的供应商比例、物料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。（2）物料质量通常包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品返工率、商品免检率、退货率、商品投诉率等。4.时间绩效指标延迟交货可能会形成缺货，提前交货也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。（1）紧急采购费用指标是指因紧急情况采用紧急运输方式的费用。紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳。紧急采购费用计算公式为：紧急采购费用=紧急运输方式的费用-正常运输方式的费用（2）缺料停工损失指标5.效率绩效指标品质、数量、时间和价格绩效指标，主要是用来衡量采购人员的工作效果的。采购人员的工作效率是用采购效率指标来衡量的。企业常用的各项指标有：（1）年采购金额（2）采购金额占销售收入的百分比（3）订单数量（4）采购人员的数量（5）采购部门的费用（6）新供应商开发个数（7）采购计划完成率采购计划完成率的公式为：采购计划完成率＝本月累计完成件数/本月累计请购件数（8）错误采购次数错误采购次数，是指在一定期间企业采购部门因工作失职，譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购项目、未经请购单位主管核准的项目、未经采购单位主管核准的订购单等等原因造成的错误采购的数量，它反映了采购部门工作质量的好坏，应降至为零。（9）订单处理时间订单处理时间，是指企业在处理采购订单的过程中所需要的时间，它反映了企业采购部门的工作效率。如何确定采购绩效评估的标准一般常见的标准有以下几种：1.历史绩效标准历史绩效标准往往要经过适当调整后才可以更好的被应用。2.预算或标准绩效标准标准绩效的设定应遵循以下三个标准：（1）固定标准。（2）理想标准。（3）可实现标准。3.同行业平均绩效标准4.目标绩效标准预算绩效是代表在现状下“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，不经过特别的努力无法完成的较高境界。目标绩效代表企业或公司管理者对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。一般说来，目标绩效的制定有助于鼓舞采购人员的士气，目标绩效的确定要有一定的挑战性，但千万不能高不可攀。如何正确实施采购绩效评估企业究竟选择谁去执行?应采取什么方式去执行?执行时应遵循的步骤是什么?1.采购绩效评估人员实施采购绩效评估的组织应该具有以下特点：具有专业领域知识、具有协调能力和公正性。采购绩效评估时，常选择以下几类部门和人员参与评估:（1）采购部门主管（2）财务会计部门（3）生产与工程部门（4）销售部门（5）供应商（6）外界专家或管理顾问2.采购绩效评估的类型（1）定性评估与定量评估（2）总体评估与具体评估（3）外部评估和内部评估（4）个人评估和职能部门评估（5）定期评估与不定期评估3.采购绩效评估的方法（1）排序法。排序法是管理者按照绩效评估的结果的好坏来对采购人员进行排序，这种绩效既可以是整体的绩效，也可以是某种特定工作的绩效。（2）比较法。比较法是指在某个绩效标准的基础上，把每个员工的绩效结果都与其他员工进行比较，判断出谁“更好”，记录每个员工“更好”的次数，按次数高低进行排序。（3）等级分配法。等级分配法是由评估小组或企业主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对采购人员的绩效进行粗略的排序。这种方法可以克服前两种方法的弊病。4.采购绩效评估的步骤（1）确定需要评估的绩效类型（2）具体评估指标设定（3）建立绩效评估标准（4）选定评估人员（5）确定评估时间和评估频率（6）实施评估并将结果反馈实施评估是一个系统性的工作，需要很多部门的良好沟通与配合，实施的结果要及时反馈。这时候管理者要思考的问题是如何才能更好的利用反馈结果。评估的结果一方面表明了采购部门所取得的成绩，另一方面也揭示了采购中存在的诸多问题。在肯定成绩的同时也要着力解决发现的问题。只有这样才达到实施采购绩效评价的目的。

如何注意采购绩效评估中存在的问题与陷阱1.采购绩效评估中易出现的问题（1）关注短期的评估标准（2）绩效评估指标过多或错误（3）缺少细节标准必须包括如下细节：①发生的问题类型(错误零部件分拣、损坏、缺货和丢失等)；②哪些客户对质量提出了索赔；③哪些员工对质量失误负责；④对该中心进行质量索赔的总成本；⑤符合质量标准的零部件数量。（4）过程评估和结果评估的混用实施过程评估的问题是无法保证行为一定能产生所要求的结果。例如，追查整个公司合同的采购数量的过程评估日益变得普遍，但是更好的评估标准是追查由大的公司合同带来的总节省。另一个过程评估的例子是每季度商品团队召开会议的次数，更好的标准则是追查由团队行为所带来的绩效结果。尽管经常有很多实施过程合标准，但是与最终成果有关的衡量标准才有意义。（5）不正确的绩效标准导致错误行为2.勿入采购绩效评估的陷阱企业绩效评估中存在四个最常见的陷阱：（1）经验主义：重历史轻未来（2）范围错位：重内部轻外部（3）改进对象：重个人轻结构（4）知行不一：重评估轻行动如何改进采购绩效1.改进采购绩效的途径采购绩效的提升可以从营造绩效改进的工作氛围、强化内部管理、使用新技术、与供应商开展更优秀的合作、开发新的供应商等方面来实现。（1）营造绩效改进的工作氛围①营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。②以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。③对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。（2）强化内部管理①在企业内建立合适的采购队伍（团队），提供必要的资源；②选聘合格人员担当采购人员，给予必要的培训；③给采购部门及采购人员设立有挑战性但又可行的工作目标；④对表现突出的采购人员给予物质及精神上的奖励。（3）采用新技术①建立企业内部网。②使用国际互联网。③推行MRP系统。④使用条形码。⑤与供应商进行电子数据交换（EDI）。（4）与供应商开展良好的合作（5）开发新的供应商2.改进采购绩效的措施（1）质量改善措施采购物料质量的好坏多用“质量合格率”来衡量。质量合格率=（不合格数/总物料数）×100%因此，可以采取以下改进方法：①依据“质量合格率”数值大小对供应商进行排名，并找出前几名最差的供应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。②对有希望的供应商，帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场研究制作工艺，与其一起制定改善方案。③帮助供应商推行ISO9000标准的实施。（2）成本降低措施采购物料的成本一般用“价格差额比率”来衡量。价格差额比率=【（合同价格-行业平均水平）/行业平均水平】×100%因此，可以采取以下改进方法：①按照“价格差额比率”对供应商进行排名，对前几名最差供应商的合同定价合理性进行分析研究，找出原因所在，并令其限期改进。②对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料成本；对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、降比例、终止供货合同等处分措施。③对于确实无法进行成本改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。（3）挑选供应商措施挑选供应商多采用“及时供应率”来衡量供应的好坏。及时供应率=（商品及时供应数/商品需求总数）×100%因此，可采取以下改进方法：①依据“及时供应率”数值大小对供应商进行排名，找出前几名最差的供应商，分析原因所在，对属于因供应商原因造成物料供应不及时的，责令供应商限期改善。②对于由于计划原因造成物料供应不及时的，应和计划部门一起商讨对策，如在需求时间内做优化调整，通过需求分析或预测等手段加以改进。③对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商作预测提醒，以便供应商安排适量的库存。④如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取，以方便进行供应协调。（4）增加采购柔性措施企业采购的柔性可以体现出供应商的供应能力。采购柔性=【1-（生产高峰供应及时率-生产低峰供应及时率）/平均供应及时率）】×100%因此，可采取以下方法增加采购柔性：①向某一供应商的下订单量不宜大于供应商群体订单容量的60%（推荐数值）。②拓展物料供应商，重点物料保证三家以上供应商供应，尽可能地避免独家供应商供货以及生产饱和的供应商群体供货。③加强对供应商的调查研究，认证适量的新供应商作为备用。（5）衡量实力措施根据以下几个方面，针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值：①技术水平；②管理水平；③设备厂房环境配置；④样件质量；⑤二次开发能力；⑥指标稳定性；⑦合作意识；⑧沟通能力。（7）评价服务措施针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，根据以下几个方面，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值：①商品维修配合；②商品退货配合；③上门服务程度；④合计方案更改配合主动性；⑤合理化建议数据；⑥公正性竞争表现；⑦使用培训表现；⑧服务意识。（7）评定采购工作效率措施采购工作效率=（期间采购物料成本总额/期间工作总人数）×l00％一般通过以下改进方法提高采购工作效率：①调查行业平均水平和最高水平，分析研究，寻找差距。②大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高，因而应改善采购流程。（8）人员流动比率采购人员的流动量要与企业的业务需求量相匹配，否则会影响企业采购工作地完成。人员流动比率=【（年流入人员数-年流出人员数）／总人数】×100％①采购人员流动比率取值范围应是7％—15％，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。②若流动比率＜7%，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严重的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应不及时性等。③若流动比率＞若15％，则可能导致采购工作的连续性不佳，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。（9）供应商流动比率供应商流动比率=【(年流入供应商数-年流出供应商数)／总供应商数)】×100％供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展。机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。①供应商流动比率常值＜20％，理想数值为“零”。②和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，提高物料的标准化程度，使物料能找到更多的供应商。③对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常必要时才使用独家供应商。④独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术商品的独家供应的可能性较高，大众商品通常不会产生独家供应商。（10）确定订单周期采购订单周期是在采购人员与供应商签订采购合同时所确定的物料从下单到完成入库的时间差额。①机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况考察供应商工厂现场，工艺方法，兼顾包装运输环境等方面，制定较为切实可行的订单周期。②订单周期作为采购谈判条件之一，要在采购合同中反映出来。（11）提高库存周转率的措施库存周转率=（当期库存物料金额／当期销售成本）×100％通过以下方法进行改进：①根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时采购资源，抢占以支持市场的销售计划，减少积压。②掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，制定采购计划时要小心谨慎。（12）紧急订单完成率紧急订单完成率=（紧急订单及时完成数／紧急订单数）×100％通过以下方法进行改进：①具有先进设备（如数控机床等设备）的供应商将能提供高效的急单完成率。②备货是一种快捷反应方式，对于市场上的急单可以及时满足。

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八、为什么要进行扶贫资金绩效审计？

绩效审计为了检验资金使用效益和是否符合规定。

九、薪酬绩效英文缩写？

英文缩写：ppm

英文全称：pay for performance

中文音译：薪酬绩效

1、近年来绩效薪酬已经成为我国大部分企业薪酬支付的主流方式之一，组织中希望通过绩效薪酬这一模式来约束和激励员工，最大化员工的工作绩效。

In recent years pay for performance has become the mainstream way for paying salaries in our enterprises. The organization hoped to restrain and motivate employees by this way, which to maximize employees' performance.

2、其中本研究将绩效薪酬模式界定为基于个体/群体的绩效薪酬模式和基于结果/行为的绩效薪酬模式，工作绩效界定为任务绩效和周边绩效两个维度。

In this study, pay for performance model will be defined as individual/ group performance model, as well as result/ process performance model. Work performance is defined as two dimensions: task performance and contextual performance.

十、薪酬绩效体系搭建？

一、绩效体系

1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。

其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。

2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。

3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。

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