一、项目管理的主要要素有哪些？
项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。
1、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。
2、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。
3、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。
4、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。
5、持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。
二、项目管理的三要素是？
项目管理三要素：目标，计划，解决方案目标：
一是符合SMART原则，二是要做好子目标拆分（目标树），三目标沟通，这一点最重要，整个团队以及项目干系人（包括你的客户）对目标有一致的认识并共同努力，否则就会导致你着急，其他人都不是很急。
计划：找到合适的分类主视角，从目标树开始拆解出任务树，明确任务信息（结果，投入：时间，人，财，物）和任务关系（父子关系，制约关系，优先级）。
解决方案：针对难点要通过团队的努力，借助外部治理资源来找出解决方法（有时不止一个方案，需要A方案，B方案），从而保证计划能顺利执行。
对于创新类项目或者任务，寻找解决方案本身就是一个任务（可能有2-3次迭代）。
三、项目管理的三大要素是什么？
项目管理的三要素，质量最重要。 项目管理的三要素分别是时间、成本和质量。 项目启动时三要素维持的是一个等边三角形，随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形，因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。
而做为项目经理的职责就是掌控这个三角形维持着一个合理的角度。
在一个项目中，客户往往关心的是质量；而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。 项目管理的含义：就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
四、工程特征五要素？
一、坚强的领导核心
作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。
一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。
二、成功的团队建设
一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存？
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。
三、前瞻的管理策划
古人云：凡事预则立，不预则废。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的具有前瞻性的项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。
项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、 物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。
四、严格的制度考核
项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。同时，还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。
大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。制度的制定必须要可执行，我们时常发现很多目标的约定过高，一开始就料定难以完成，可是迫于某种压力仍然签订，最后无法完成，难以执行处罚，破坏了制度的严肃性。
五、谨慎的分包选择
我们常说“成也劳务，败也劳务”，可见，分包选择非常重要。国内建筑市场经过近三十年的高速发展，特别是这些年扩大内需政策促成了建筑市场的极大繁荣，造就了一大批有实力的专业分包和劳务分包队伍。特别是劳务分包队伍，吸收了大量的农村剩余劳动力，主管部门也逐步进行了规范管理，大量劳务公司得以成立。但是，不可否认，这些分包多为个体行为，“挂羊头卖狗肉”的空壳现象居多。劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。
因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。
即使如此，培育、壮大长期合作的分包队伍仍是建筑企业发展的必由之路，培育一支关键时候拉得出、冲得上、打得胜的分包队伍是做好项目的保证。这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。
六、有力的技术保障
这些年来，国外建筑师造型各异的设计纷纷在国内“落地生根”，比如著名的国家大剧院、央视新址、国家体育场、国家游泳馆、昆明新机场等。这些设计极为大胆，均为异形空间结构，结构复杂，很多技术都是世界上首次采用。
面对这些超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。比如国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求；央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题；国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题；昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。
这些技术问题大多数都是世界级的，是挑战也是机遇。项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。同时，也需要借助国内资深专家的力量，进行广泛的咨询、论证和鉴定。除这些引人关注的关键技术问题之外，更多的技术问题是零碎、繁琐的，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。
七、有效的风险控制
不容置疑，当前建筑市场特别是公共建筑等高端领域的竞争已经到了白热化程度，不少企业为了中标获取合同额、提升企业知名度，被迫接受巨额垫资、工期严重压缩及大量业主切割分包等条件，采取低价中标等方式求得生存和发展，这些无疑加大了项目管理风险。作为目前国内普遍存在的客观形势，短时间内很难改变，为此，就必须认真分析项目管理风险，采取有效的风险控制措施。风险管理至少应包括合同风险、工期风险、质量风险、安全风险、成本风险及劳务风险等方面。
对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。
对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。
五、项目管理的基本要素和关键要素有哪些？
项目管理
基本要素：综合管理、质量管理、费用管理、时间管理、范围管理、采购管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理。
关键要素：质量管理、工期管理与成本管理。
项目管理
介绍：一、 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
二、项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
三、项目管理专业是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
定义：
目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
六、项目管理的六要素是什么？
一，目的：
1.软件产品是为了解决某些问题抄，而不是解决所有问题的。
2.让大家清楚我们要做个什么东西，提升员工的成就感了创造欲。
二，范围：
1.不是所有需求功能都有就好，要有取舍，突出强项。
2.进行充分的竞袭品分析，深挖用户需求，用户体验、交互行为等。
三，组织：
1.价值观一致。
2.强执行力。
3.分工明确。
四，质量：
1.必须强调软件产品设计的重百要性。
2.制定详细可执行的测试计划。
3.可以有公测阶段。
4.维护期的质量控制，不能松懈。
五，时间：
1.清楚每个环节度流程顺序并设置环节负责人。问2.确实每个环节的起止时间点和时间周期。
3.完备的项目计划需要答里程碑。
六：成本：
1.人员有缺口时可考虑聘请外包临时人员弥补，一则节省成本，二则使用灵活。
2.购买硬件、软件、数据库等所需要花费基本是一次性消费，相比人力成本来说还算是小头
七、项目管理六要素？
项目管理基本要素：综合管理、质量管理、费用管理、时间管理、范围管理、采购管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理。
八、项目的管理四要素是什么？
项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。
项目管理的特点：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、临时性。
九、工程项目管理的七大要素？
一、坚强的领导核心
作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。
二、成功的团队建设
一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。
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