一、建设工程项目管理的范围包括？
(1)协助业主进行项目前期规划，对项目进行可行性分析，且确定项目投资，为项目开展做好准备工作；
(2)协助业主针对设计方案提出要求，结合实际情况组织工程设计方案评审；组织设计单位优化工程设计，技术经济方案比选，控制投资，为项目成本做好打算，控制成本；
(3)协助业主做好项目开始前的准备工作，组织工程监理队伍、施工队伍，进行设备材料采购招标工作，投标工作公开透明化，选定质量优，价格相对更低的优质的投标人；
(4)做好工程项目过程管理，针对项目质量、进度、成本目标进行严格监管，严格监督实施，保证项目的质量，可以按照工期顺利进行，尽可能控制能本，以达成利润目标；
(5)提交竣工相关的所有资料，严格计算工程量，做好工程竣工结算和工程决算；合理保护权益，处理工程索赔，化损失为利润；组织竣工验收，向业主移交竣工档案，最好收尾工作。
二、建设工程项目管理的服务范围？
项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。
三、建设工程项目管理规范？
《建设工程项目管理规范》是中国建筑工业出版社2017年出版，中华人民共和国住房和城乡建设部和国家质量监督检验检疫总局发布的规范。本标准由建设部负责管理，由中国建筑业协会工程项目管理专业委员会具体技术内容的解释。
目录
1、总则
2、术语
3、基本规定
3.1一般规定
3.2项目范围管理
3.3项目管理流程
3.4项目管理制度
3.5项目系统管理
3.6项目相关方管理
3.7项目管理持续改进
……
四、工程项目范围管理概念是什么？工程项目范围管？
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。 这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。 范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
为范围规划投入的工具和技术
1. 产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。 2. 利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入--产出情况的合意程度。 3. 可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术，许多管理技术有一个共同特征："头脑风暴"和"迂回思维方式"。
专家评审从范围规划中的产出
1. 范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过参考其他文件来得出： 项目调整--商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。 项目产品--产品说明的简要概况。 工作细目成果--列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目工作的完 成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都包含在这个排除中了。 项目目标--考虑到项目的成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英磅）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。 在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目成功的关键。 2. 辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。 3. 范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（这特别困难--而且也因此绝对必要--当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显视的）等问题的清楚描述。 根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。项目管理计划是全部项目计划的分支要素。
五、建设工程项目管理如何收费？
目前还没有明确、统一的项目管理（代建）取费标准，一般代建投标是由建设单位来确定代建管理费的取费费率范围的，并以政府审批确定的项目投资概算作为基数，政府投资项目通常要求不高于建设单位管理费。
六、建设工程项目管理试行办法？
第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。 取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。 第九条[合作管理] 项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。 第十条[管理机构] 项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。 工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。 第十一条[服务收费] 工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。 工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。 第十二条[执业原则] 在履行委托项目管理合同时，项目管理企业及其人员应当遵守国家现行的法律法规、工程建设程序，执行工程建设强制性标准，遵守职业道德，公平、科学、诚信地开展项目管理工作。 第十三条[奖励] 业主方应当对项目管理企业提出并落实的合理化建议按照相应节省投资额的一定比例给予奖励。奖励比例由业主方与项目管理企业在合同中约定。 第十四条[禁止行为] 项目管理企业不得有下列行为： （一）与受委托工程项目的施工以及建筑材料、构配件和设备供应企业有隶属关系或者其他利害关系； （二）在受委托工程项目中同时承担工程施工业务； （三）将其承接的业务全部转让给他人，或者将其承接的业务肢解以后分别转让给他人； （四）以任何形式允许其他单位和个人以本企业名义承接工程项目管理业务； （五）与有关单位串通，损害业主方利益，降低工程质量。 第十五条[禁止行为] 项目管理人员不得有下列行为： （一）取得一项或多项执业资格的专业技术人员，不得同时在两个及以上企业注册并执业。 （二）收受贿赂、索取回扣或者其他好处； （三）明示或者暗示有关单位违反法律法规或工程建设强制性标准，降低工程质量。 第十六条[监督管理] 国务院有关专业部门、省级政府建设行政主管部门应当加强对项目管理企业及其人员市场行为的监督管理，建立项目管理企业及其人员的信用评价体系，对违法违规等不良行为进行处罚。 第十七条[行业指导] 各行业协会应当积极开展工程项目管理业务培训，培养工程项目管理专业人才，制定工程项目管理标准、行为规则，指导和规范建设工程项目管理活动，加强行业自律，推动建设工程项目管理业务健康发展
七、建设工程项目管理有哪些方法？
1. 计划、组织、指挥、协调和控制
项目管理：针对性、系统性、程序性和科学性
2. 建设工程项目管理的发展趋势：A.集成化B.国际化C.信息化
3. 建设工程项目管理类型：①业主方项目管理②工程总承包方项目管理③设计方项目管理④施工方项目管理⑤供货方项目管理
4. 施工方项目管理目标体系（QCDSE目标体系）：施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety）、环境保护（Enivironment）
5. 环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。
八、建设工程项目管理咨询包含哪些？
工程咨询内容范围包括：规划咨询、项目咨询、评估咨询。
委托方式：
工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。
工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。
工程咨询内容特点：
1、工程咨询业务弹性很大，可以是宏观的、整体的、全过程咨询，也可以是某个问题、某项内容、某项工作的咨询。
2、每一项咨询任务都是一次性、单独的任务，只有类似性而无重复性。
3、工程咨询是高度智能化服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息的集成及创新。
4、工程咨询牵涉面广，包括政治、经济、技术、社会、文化等领域，需要协调和处理方方面面的关系，考虑各种复杂多变因素;
5、投资项目受相关条件的约束性较大，咨询结果是充分分析、研究各方面约束条件和风险的结果，可以是肯定结论，也可以是否定结论。结论为“项目不可行”的评估报告，也可以是质量优秀的咨询报告。
九、二级建设工程项目的范围？
二级建筑资质可承包工程范围是
建筑资质标准，分为特级、一级、二级、三级，属于建筑工程，二级资质可承担下列建筑工程的施工：
1、高度100米以下的工业、民用建筑工程；
2、高度120米以下的构筑物工程；
3、建筑面积4万平方米以下的单体工业、民用建筑工程；
4、单跨跨度39米以下的建筑工程。
十、如何做好建设工程项目管理？
最近在跟进一家甲类勘察公司的数字化转型业务，也接触到了许多工程行业的痛点。以小窥大给大家简单分享一个建筑工程行业项目管理的案例。
这家公司之前的问题还蛮多的，像沟通成本极高、项目流程衔接难、财务管理难度大、信息文件查找难等等。我们按照业务逻辑，逐个击破难点，最终助力这家公司在项目管理上实现跃升。
一、实现工程信息高效协同
工地上常有突发状况，像材料规格不对，就得停工等工人和设计师等相关人员先后确认才行。一套流程下来，工程就又要延期了。公司多个项目并行，每个项目可能有2到3期；人员架构复杂，员工个个都身兼数职，比如一个技术员可能就得同时跟3个项目。项目管理群基本上是摆设，没有人能及时查看及回复。
现在，工友直接在平台上报问题，系统同步抄送并提醒相关人员处理，结果及时反馈给上报人。一步解决，拒绝低效沟通。每天填写日报，领导、同事通过日报了解工程进展。
二、畅通衔接内外流程
虽然一直有在巡检，但工地上瞒报、漏报的事时有发生。不仅如此，勘察、施工每个环节都需要专人提醒才能流转。现在，工程系统将工人、同事、领导协同起来，信息同步通知，流程自动流转。勘察时，工人现场查看，情况同步抄送给同事和领导，同事同时准备技术文件，领导了解工地情况。施工时，日报板块可以同步工程进度信息，问题上报板块保证工程质量。
三、财务账目报表汇总
一个项目涉及的财务款项多到数不完，预算、成本、费用、回款、报销……员工又不是个个懂会计，那么多数据看到都头大。老板只是想简单地知道这个工程赚不赚钱，赚多少钱，哪个工程比较赚钱。通过智能报表的功能，将各类财务款项的数据汇总，全部工程效益一目了然。老板可以清晰地知道项目的支出成本和具体效益，还可以查看各个项目的财务明细，非常简单方便。
四、重要文件存档归档
有没有人体会过文件过期没下载的绝望？他们公司的一个员工在工程验收阶段交报告的时候文件过期了，这可太绝望了，这时，文件归档的应用可以帮上大忙。把重要的文档在线存储，按工程项目分门别类进行归档，后续验收时每个工程的文档都井井有条，可以随时查找。
上面几点都是比较典型的项目管理中的痛点，后续继续挖掘一些相关的经验接着分享。
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