作为EHS管理人员最需要掌握哪些知识？

一、作为EHS管理人员最需要掌握哪些知识？

在实际工作中作为EHS管理人员我们会碰到一些困难，比如安全监督工作开展困难，拥有EHS领导力是解决之道，比如针对具体的事故调查无法快速找到真正的原因，有效的事故原因分析，调查是解决之道，还有时候我们做了很多很多危害分析，但却发现改善对策执行起来困难重重，这时候沟通交流技巧也是EHS人员迫切需要掌握的能力，等等诸如此类的问题偶尔给我们的工作造成困扰。

二、招聘管理人员怎么提问？

招聘管理人员时，应对其工作经验以及过往的成绩及成果进行相关的询问，对于团队以及工作计划如何完成进行详细的了解

三、家政管理人员招聘条件？

1、有家政员证书。至少要有初级家政员证书（国家职业资格五级）。

2、要学会宽容待人，自身要比较勤快。

3、要有与用户建立良好的关系的素质。

4、可以提供准确住所和身份信息。

5、掌握一些技能。

四、招聘公司管理人员要求怎么写？

行业不同，企业不同，招聘启事的具体写法肯定不一样。

五、管理人员的招聘有什么注意事项？

通过一下的问题可以对应聘者的管理方式、创造性、领导能力进行考察

1. 你曾经想到过什么最有创造性的或创新性的想法吗？

2. 请举例说明你怎样用创造性的办法克服障碍。

3. 你认为，为什么一些公司拥有好的产品却失败了？

4. 请描述一次现有的进程不起作用的经历。

5. 你以前的下属或者助手怎样描述你的领导方式？

6. 请描述你发起的一次改进活动。

7. 请告诉我你不得不说服别人采纳你的意见的经历。

8. 你以前的主管对你的创造力作何评价？

9. 你之前的工作鉴定可以充分描述你的领导能力吗？

10. 请举一个你的项目失败的例子。

11. 你是足智多谋的吗？

12. 请向我证明你的说服能力。

13. 你如何展示你的领导才能，请举例说明。

14. 请描述你作为领导感到最满意的情况。

15. 如果你不是领导，什么情况下你是一个有效率的贡献者？

16. 请描述你与比自己级别高的人和级别低的人一起工作的舒适程度。

17. 请告诉我一次你不得不改变你的领导风格的经历。

18. 请举例说明你如何使过程进行得更顺利。

六、企业招聘不到管理人员怎么办？

建议你们不妨从以下几个方面找找原因：

1.设置的岗位薪酬是不是明显偏低于其他公司同岗同职的薪资水平？招聘前要及时了解同行业同规模企业类似岗位的薪资情况，合理设置岗位薪酬，可能的话亦可适当明确发展空间。

2.对设置的应聘条件是不是过于苛严？有些企业喜欢跨省跨地区大范围招聘高学历人才，其实除了大型企业，对中小公司来说，行政管理岗的工作特性决定了它的最佳人选以本地人才为宜，学历本科或大专，有三五年相关经历即可胜任了。

3.发布招聘信息是不是过于迷信大型招聘网站？有些单位招人就上智联58，其实中小企业招聘实用性人才时要采用多措并举方法，特别要注重本地媒体。行政管理岗在公司内一般不属于顶级职位，跨地区来应聘要考虑成本，尤其是在疫情形势下，人员流动并不十分通畅。要充分利用本地网，朋友圈，属地招聘信息公告栏等工具，扩大招聘信息的散播面。

4.在招聘启事中要着力注重公司正面形象的宣传，消除负面影响，提升企业对应聘者的吸引力。

“众里寻她千百度，蓦然回首，却在灯火阑珊处”。

七、管理人员内部招聘的原因是什么？

（哈哈 ，我正在上人力资源管理师培训课，正好用上你的题目，没白学）含义：内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘几种方法。内部招聘主要方法：

1、推荐法（推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，并具有可靠性，缺点在于比较主观，受个人因素的影响）

2、布告法 （适用于非管理人员招聘，特别是普通管理人员）3、档案法（从单位员工档案了解员工教育、技能、经验等其他信息）。内部招聘不足之处：1、处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾。2、容易造成“近亲繁殖”。

3、可能出现裙带关系的不良现象。

4、在培训上有时不经济，就是说，提拔上来的人可能要培训，填补该员工提拔遗留的空缺的人业可能要培训上岗。

5、根据上面的第4点，可能产生把把提拔的人晋升到他不能胜任的职位上。等等其他确定内部招聘的优点：1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。

八、广南县高中招聘管理人员吗？

广南县高中目前并没有招聘管理人员，如果想进一步了解可以去学校官网了解一下。

九、新华保险招聘中层管理人员是真的？

保险公司的招聘，包括经理助理、电脑操作员、内勤、客服人员、储备干部、人事助理、理财顾问、销售内勤等不同的岗位，每个岗位招聘三人至十人不等，月薪1500元到2000元。

前去应聘，交了100元的培训费和60元的考试费，在交费之前部门经理许诺确有此岗位，培训了一个月的时间，代理人资格证也考下来了，最后却发现根本没有这些所谓的内勤职务，而是让去跑保险，深感上当受骗。

十、如何从组织外部招聘合适的管理人员？

　　一、外部引进的优点和缺点

　　外部引进是指根据企业战略规划，从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业，把他们放到恰当的岗位。与内部制造相比，外部引进成本较高，而且也存在较大的风险，但也有其优势。

　　（一）外部引进的优点：

　　1.有利于树立形象。外部引进是一种有效的对外交流方式，外部引进会起到广告的作用，在外部引进过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。

　　2.带来新理念、新技术。从外部引进的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已彻底被组织文化同化，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。通过从外部引进优秀的技术和管理专家，从而产生鲶鱼效应。在无形中给组织原有员工施加压力，激发他们的斗志和潜力。

　　3.有利于招到优秀人才。外部引进的人才来源广泛，选择余地充分，能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才。从而能够节约内部培养和业务培训开支。

　　4.可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部引进可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。

　　（二）同样，外部引进也有其不足：

　　1.筛选时间长，难度大。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。

　　2.进入角色状态慢。外部引进的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。

　　3.引进成本高。外部引进需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。

　　4.决策风险大。外部引进只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。

　　5.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致招来女婿气走儿子的现象发生。由此可知，外部引进一定要慎重。

　　二、本部制造的优点和缺点

　　本部制造是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法，从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

　　（一）本部制造具有如下优点：

　　1.可信性高。由于对本部员工有较充分的了解，如对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，使得内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。

　　2.适应能力强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。

　　3.激励性更佳。从激励方面来分析，本部制造能够提供员工发展机会，强化他们的工作效率

，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理人员的招募，往往会带动一批人晋升，从而能鼓舞员工士气。

　　4.费用率低。本部制造可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

　　许多企业都特别注重人才的本部制造，尤其是企业的高级管理人才。如着名的通用电气原总裁韦尔奇就是从企业本部选拔出来的。通用电气（中国）董事长曾坦言：韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统┉后来的事实也证明了这一点。

　　（二）尽管本部制造有如上所述的诸多优势，但是其弱点也是明显的，容易被点穴，主要表现有以下一些方面：

　　1.可能造成内部矛盾。本部制造需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间挖人才现象，不利于部门之间的协作。此外，如果在本部制造中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成不求有功，但求无过的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。

　　2.容易造成近亲繁殖。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生团队思维现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施本部制造策略有关。

　　3.失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求本部制造，降低了外部新鲜血液进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。

　　4.除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于彼得原理可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。

　　综上所述，由于 外部引进与本部制造各有其优势和不足，不能简单笼统地谈论那种方式更好，而实际上两者在一定程度上是互补的。因此企业在进行招聘时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以一定程度上避免其不足。