华为到底是干啥的？

一、华为到底是干啥的？

华为是通信设备商，而不只卖手机，华为业务领域主要包括三大板块：

一是运营商业务，如交换机，无线网路，4G、5G等，包括中国移动、联通在内的全球运营商都会采购华为的通信设备搭建基站，这样手机才有了信号有了网络，目前华为在该领域位居全球第一。

二是企业业务，面向企业的数字化转型升级，为企业搭建智能化平台。华为企业业务已经做到了全球第二，仅次于美国思科。

三是消费者业务，面向大众消费者，也就是我们熟悉的手机、平板电脑等，手机已经做到世界第三，仅次于三星和苹果。 2017年，华为位于中国民营企业500强第一位，世界500强企业第83位。

二、质检到底是干啥的？

质检是做品质检验的，质检就是属于品质部门的人员，也就是大家都熟悉的公司品保部的成员（QC）这个部门的人员就是为了公司产品的质量问题，保障公司所有产品质量，从而使客户或者消费者得到最满意的产品，同时让公司赢得更多人的支持和拥护

三、杨子到底是干啥的？

“杨子”是他的化名，杨子本人不愿透露其真名，甚至连其出生的具体年份亦是个秘 密。很少有富人对于享受舒适的生活方式那么理直气壮，杨子是其中一个。但这一切仅是仰仗其丰厚的家族基础么？杨子显然不这样认为。 　　1985年注册的河北巨力集团以设计、生产、销售吊装索具、缆索具、钢拉杆索具为主。现任董事长为杨子的大哥。巨力家族在商界一贯低调，默默发展出相当规模，三峡大坝、广州白云机场、深圳会展中心等建设都有其相关产品。 　　与哥哥、姐姐一样，杨子很小便遵循家族传统，接受了严格的教育和训练：童年在河北农村渡过(彼时，他对家族资产尚无概念)，初一因想了解中国，便和亲戚朋友一道自助游，杭州、无锡、南京玩了个遍。从初二寒暑假开始，在工厂里勤工俭学。车工、铣工、刨床、磨床、钳工都尝试过，并全部拿到上岗证。晒图、审图和设计他也样样通晓。“车间里根本不知道我是公司老板的儿子。”

四、spa到底是干啥？

就是按摩养生的项目，有洗脚，推拿，精油按摩，还有一些餐饮可以享用

五、Ssp币到底是干啥的？

SSP全称为smartshare，SSP币是基于物联网行业应用特性开发区中心化价值公链，并支持多种行业应用，提供硬件智能芯片、SDK等多种适应方案，构建安全、去中心化的、支持高并发的区块链网络。

目前已经和三个爸爸空气净化器以及「必虎科技」建立合作，产品已经可以使用，并开始挖矿。

六、纵横集团到底是干啥的？

纵横集团是以服务信息通信产业为主业、以中高端产品为主导、多元化经营的现代企业集团，经营范围是:通信工程施工、设计，软件开发及信息系统集成，通信设备研发制造，通信业务代理等

七、网格员到底是干啥的？

     网格员是在一个社区的社区网格化管理组织中承担具体任务的工作人员。

     主要从事着巡查走访、隐患排查、便民代办、矛盾调解、法律政策宣传等一线工作。通常包括：

1、掌握基础信息。采集录入人口、房屋、事件等各类基础信息，以及易肇事肇祸严重精神障碍患者等重点人、劳资纠纷等重点事、中小学和幼儿园校车等重点物、出租房屋等重点场所、石油化工等重点行业的基本信息。

2、排查安全隐患。协助有关部门排查各类公共安全问题，发现消防、安全生产、交通、卫生、环境、食品药品及其他各类安全隐患应及时报告。

3、调解矛盾纠纷。深入走访网格，及时了解各种不稳定、不和谐因素，主动参与矛盾纠纷调解，发现群体性事件和重大矛盾纠纷苗头隐患时，应及时报告，并跟踪反馈。

4、参与治安巡防。发动和动员群众组建平安巡防队伍，协助基层开展各类专项整治和防范宣传教育活动，防范各类违法犯罪活动

5、发现违法违章。结合网格巡查，及时发现、报告、制止违建、违排、违停等各类违法行为，并协助对违法行为进行精准处理。

6、服务网格群众。经常联系群众，及时反映群众的困难、意见建议，了解掌握网格内低保、残疾、低收入、重点优抚等人员的诉求，协助解决群众的困难，做好思想疏导、帮困扶贫等工作。

7、协助社区及相关部门救治、管控肇事肇祸精神病人，协助公安、司法行政部门对服刑在教人员、刑满释放人员、社区矫正人员等进行帮教和管控。

8、做好政策宣传。及时传达党的路线、方针、政策和上级的指示精神；宣传党委政府的重要工作部署，开展各类形式多样、生动有效的宣传教育活动。

9、完成上级综治部门和网格管理机构交办的其他工作任务

八、咨询公司到底是干啥的？

这个问题其实非常大（市面上有各种各样的咨询公司），我就以自己在Tier2的管理咨询的工作经历分享一些些工作以来的经验吧

几年前有一部美剧叫做”house of lies”，主演是钢铁侠的好基友。抛开主角们扯淡的感情线和迷一样的收入水平而言（收入水平夸张程度可以媲美一部国产剧叫“我的前半生”），剧中描写的工作场景还是比较符合咨询的黄金时代。那时还可以靠几张ppt来忽悠忽悠，而现在不被忽悠就很不错了。咨询越来越要求干货。

我所经历的咨询的项目比较多和典型的有：长期战略制定，org & re-org 组织架构调整，entry strategy 市场进入，DD 尽职调查 （还有其它的一些分类，比如采购战略、生产战略、选址等）

• 长期战略制定

国内集团的长期战略项目在市场上基本上是被前三家垄断，而tier2的这些中国office更多的是参与到了一些各自擅长领域的MNC(multination company)的战略项目中。

• DD 尽职调查 & entry strategy

管理咨询一般做的是CDD (Commercial Due Diligence) 项目。DD分为FDD，CDD，LDD，VDD等，所谓尽职调查，一般是PE在投资一家企业之前，需要对这家企业进行营利性预测、了解他的财务以及法律风险。就像是如果我有了女儿要出嫁（两家公司要合并啦），我一定会先去了解下这个女婿有没有案底（LDD，legal due diligence），再去了解他和他的家庭财务情况如何（FDD，financial due diligence)，最后再请他喝个茶聊一聊，看看这个小伙子的人品和成长性（CDD, comericial due diligence），而我会在喝茶的时候也会跟小伙子讲讲我女儿的好（VDD, vendor due diligence)

PE在作出投资决定前会经过好几轮的投资委员会审批，而简单得说，投资委员是否会批准这个投资，看的就是valuation（估值）是否合理。FDD是在看现在他们的财务情况，LDD是在看未来可能存在的风险，CDD则是在提供未来几年topline（指公司收入，因为一般作为财务报表的第一行，所以也叫topline）的增长性。而管理咨询公司在CDD项目里面需要给出的数字，其实就是一行：未来几年这个公司的经营收入会是多少。PE则会根据现在的财务情况和未来他们的预计，去将经营收入除去经营成本而获得每年的净利润，从而获得对企业的估值。everythin starts from the top.

而管理咨询需要在其中做的，就是将收入进行拆解。准备过case interview的可能可以理解，为什么会做这么多market sizing的题目，就是因为以后上项目了，每天都会面对一堆估算。比如我要估算一下我女婿的收入，就得将他的收入拆成工资、投资收益，工资又分奖金和基本工资....一步步拆解，得到一个相对估计精确的数字（每一步都有逻辑和市场信息支撑的才叫相对准确的数字）。这就是CDD项目。

DD的项目曾是咨询界避之不及的项目，因为时间紧任务重（意味着铁定成为公司关灯的那个）。通常都是2-3周出一份报告。而且因为涉及到对公司的估值，相当于要从头到位（市场增长情况、竞争对手、客户需求等等）全部撸一遍。想想就害怕。

Entry strategy其实跟DD项目的思路比较接近，但客户属性不同。entry strategy一般都是企业客户而非PE，企业客户更关注对生意的实际影响以及how? 比如说我司最最最经常做的项目就是药的revenue forecast，其实就是个市场进入项目。客户会准备研发一款新药，这个药能治xx病，想要看需不需要在中国上市。其实思路和DD一样，但企业更关注how：我该如何定位我的新药（疗效更好？副作用更少？）如何定价？是否要进医保？如何进医保？等等等等，这不简简单单需要一行数字，而是需要回答关于市场、竞争对手、自身的种种问题。思路相同，但目的不同。

• Profitability项目

准备面试的时候经常会有profitability的case出现，但总是想不通为啥一个诺大的公司，自己搞不清楚自己的成本结构，还得找咨询公司来看看？自己哪里亏了钱，心里还没点数嘛？后来我发现，人家心里当然有x数。有这么几种情况下，会找咨询来看看profitability （或者准确的说是part of profitability）

－ scope太大人手不够：有家大业大的公司在全球各个市场有多个BU，沟通效率总归无法跟常年做这种跨国项目的咨询公司相比，会选择找更熟悉当地市场的人来看看

－ 涉及到竞争对手信息：需要去了解市场上其它竞争者作为benchmark的

－ 需要外部咨询来说服内部的：office politics

通常这种赢利性项目会被拆解为好几个子项目来做，第一阶段看营收，第二阶段看成本，第三阶段制定未来营收增长和成本降低的战略，第四部制定实施计划。那这些项目就有可能被拆分交给不同的咨询公司去做（因为不同阶段的费率是不一样的）

• 一些思考：

其实，如果我们仔细思考下几个项目之间的联系，会感觉所有项目都像是围绕着公司的三张报表在进行。一张revenue forecast，无论用哪种估算的方式，从宏观到微观，或者是bottom up，这是DD/Revenue forecast/Market Assessment…..；一张income statement，拿过来前面估算的revenue，一步步减去成本而获得最终的利润，这是profitability；一张balance sheet，资产负债如何变化，该出售／收购资产，是entry strategy／asset management。

再扩展想想，如果我们把自己看成一个公司，每个人不也可以拿这三张表来衡量自己嘛。每个人在刚出生的时候是自带初始设备（时间），但这个资产是直线贬值的，你需要拿着这些资产去逐渐升级设备或者添加附件（上学），买回来的这些新技术会给你增加更多的资金收益；18岁以前设备也不怎么赚钱，而18岁之后由于技术到位了，逐渐的开始有些收益，但要开始租厂房，产生了不少成本（租房、借贷、生活开销），前几年净利润当是负数，而当收入逐渐增长，profitability逐渐提高，慢慢开始积累财富了.....人生的重要决定也像是一些咨询的项目，未来的收益会如何增长？收入来源来自哪里？如何提高自己的profitability？值不值得出国念书（entry strategy?expansion plan?）

• 咨询公司为什么存在。

管理咨询这个行当存在是社会分工逐渐明确、细化的最好体现。

万事皆可“外包”。这是改革开放初期温州商人提出的“概念”。在制造业，有OEM,ODM，医疗行业有CRO CMO CSO，小米的供应链体系就是个外包工厂的百宝箱，那么为什么公司里的战略项目不能外包呢？公司里的战略一般是有战略部门来牵头制定，但战略部门真的有足够的预算支持五年一次的战略设计吗？PE公司有预算养几个人支持每年大量的DD吗？答案是否定的。这些不同公司零碎的需求催生了战略咨询这个行业，把专业的事情交给专业的人做，做得多、做得快、做得好、还能省下养人多预算，何乐而不为。况且，咨询公司经过一百多年的发展，已经建立了非常完整、高效的工作模式、非常成熟的思维框架、非常深厚的行业经验、非常广泛的信息渠道以及非常聪明的员工群体，为企业解决strategy level的问题依然游刃有余。

最重要的是，人是有知识盲区的。我在甲方和乙方都工作过，会发现这是两种非常不同的工作思维方式。甲方的工作会让我对这个行业的了解深度迅速增加（至今我依然感谢前东家给我的knowledge），而乙方会让我看到更多“其他人是怎么做的”。行业内的经验、跨行业可以移植的经验这都曾经在我的知识盲区中，而到咨询公司后才逐渐清晰的。

更新1：

看到这个答案被很多人看过了，趁着年底有空，我就多写点不同项目的类型，让大家对管理咨询项目有些更多的理解，也借此给我自己的职业生涯做点总结。

• screening项目

这类项目的方法论其实独立于之前所说的topline思考方式，本质上是一个制定筛选标准并且搜集信息完成筛选的过程。所以通常这类项目是labor intensive的项目，需要花费大量的人力，但在脑力上并不是特别有挑战性。描述一个项目背景：一家大国企，在寻求拓展自己的业务边界，发展新业务，但其并没有一个成型的业务线，希望通过收购来获取新业务的能力，找到了咨询公司，希望确定2-3家公司作为收购的潜在目标，开展进一步收购谈判。咨询公司在这里的value-add是：1.充足的行业horizon view，完整的数据库来做sourcing，2.干活快准狠 3.收并购的历史经验教训...

换一种说法会更容易理解，还是举相亲的例子：收并购其实跟相亲的过程是一样的（婚姻就是财务并表嘛哈哈）。最开始你需要在芸芸相亲库中进行筛选，要经过初筛（可能以家庭条件、教育背景、地区或者是一些软性的要求等）因素，筛选掉一定不可能的人，再进行详细筛选；第二步框定20-30个合适的人选，可以开始看看长相了，去掉没有眼缘的人；第三步，可以开始约着见面，选择5-10个人见面聊一聊，去掉非常不合适的，最终剩下1-2个，进行综合对比。做并购screening也是一样的步骤，只是选择的标准变成了：利润率、商业模式契合度、产品类型、人员、公司性质、竞争力等等等等，并且以更加科学的维度进行对比（比如先筛选哪个维度以保证最终合适的企业不会在第一步被筛选掉等等）

这类项目应该是属于咨询项目中比较standard的而且比较普通的项目。但也存在难度极大的screening项目，比如短时间要求的screening广度和深度极高，或者是这个领域产品组合非常复杂专业性高（医药行业）等等，这时候就非常考验这个咨询公司的实力了

更新2：

写在2019年的最后一天。

多写点关于CDD的项目内容。

今年给我印象比较深的一个项目是对一个医疗器械公司进行的CDD，客户是一家比较大的美元基金。不同PE之间是有投资策略的，有的PE属于财务投资者，即放权给管理层，PE希望拿到的是分红（通常二级市场投资者一般是这样的策略），而另一些PE是喜欢做LBO后，获得公司的控制权，通过自己对公司流程、经营模式、销售策略等operation层面的改进，提升公司业绩，最终获取超额收益（例如国内高翎资本收购百利的案例）。所以即使是同样类型的CDD，客户关注的重点是不一样的：前者更关注估值相关数据以及经营风险，而后者更关心商业模式及市场竞争情况。

比如这家公司其实主要的诉求并不是做一个CDD项目，而是完成对这个细分市场的市场研究，因为，他们过去没有这方面的经验。此时CDD项目就更像是一个增长战略项目：分析市场，找准定位，完成增长；或者是一个“投后管理”项目。PE一笔投资的时间线为（以我理解写出，望指正）：deal sourcing - 1st round DD - 2nd round DD - BP to investment committee - final round DD - term negotiating - transaction - after deal management。而管理咨询一般参与DD和after deal mgmt，term negotiating 和transaction一般是投行/FA的工作，除此之外，一般是有PE员工自己完成。

为什么单独是这个项目给我留下了深刻的印象。因为这个项目是非常典型的投后增长策略的战略咨询项目。因为项目的deal size很大，也是客户倾注心血的一笔投资，同时我作为咨询师也参与了投后管理的各个阶段，对我而言收获颇丰。

还有一种项目叫做VDD(vendor due diligence)，放在下次写吧。

更新3：

VDD：其实也是服务于M&A过程中的一种服务包。之前讲过M&A过程中有投前（sourcing），投中（deal making)和投后(post M&A management)。各种类型的DD就是在投中这个阶段，交易的对手双方需要雇佣一个第三方团队去验证这笔投资的“价值”。

如果你看过之前的回答，CDD就是在在挑女婿，看看女婿有没有案底，未来工资会不会涨，有没有买房买车，那么VDD其实就是在“卖儿子”。（这里是个比喻，没有任何侮辱男性的意思。）市面上有很多优秀的姑娘，那穷小子（比如我）希望找个好老婆的时候，就需要包装一下自己，要告诉丈母娘自己优秀在什么地方。比如我现在没房没车，但是我长得帅呀（公司logo好看?)，或者我未来工资高哇（成长性好），或者我憨厚老实哇（有稳定的现金流，虽然没有成长性了，但是业务成熟风险低），或者我家庭背景正直（大集团甩卖资产，客户关系稳定），或者我是留学生洋气得很（海外资产）.......所以通常是PE希望甩卖自己的资产给其他PE接盘的时候，会出一份VDD报告，上面会摘录这个公司的各个方面的表现和财务关键指标，方便对手方快速地了解这个公司。

说到这里大家发现没有，这公司间地交易越来越像相亲了。如果你看过张国立主持的中国式相亲，你就能够更清晰地认识到M&A过程中的流程。投行/FA就像是张国立，掌控着整个流程。女嘉宾就是资产包（误，只是比喻，反过来也是可以说的），男嘉宾的父母就是买方基金经理，男嘉宾就是买方。资产包一开始进入到市场，就会有买方基金经理开始开始表达他们的兴趣，各种爆灯啊什么的就来了。那第一段VCR其实就是VDD。当初步确定好感之后，买方就需要更多的信息来帮助他们判断是否应该爆灯/退出。基金经理会通过问问题、对比市场上其他资产包、了解卖方的意愿来形成自己的估值（CDD就是其中重要的组成部分）。双方条件（卖方的出价和买方的心里价位）都符合之后，就可以表白牵手进入下一环节了（完成财务并表，这时候FDD/LDD就开始进来惹）。婚后生活就是post M&A management了。咨询呢，就像是男方家长团里陪爸妈过来的亲（智）戚（囊）

看完我说的这些，其实总结起来就一句话：准备咨询/金融的面试，要先看中国式相亲（误）。

大家看的开心嘛！有收获嘛！麻烦关注下公众号谢谢哈哈哈哈！

更新4（202102）：

果然人不能给自己立flag，立一个倒一个。本来说是每250写点更新，一拖就是到了新的一年，先给各位道个歉了。

除了写写不同的项目，我这次从另一个角度回答下这个问题吧：在咨询工作的人都在做什么？

咨询项目通常都会被分成几个相对独立的板块同时进行。这种工作方式其实是必然，把项目进行组装切割，尽可能地形成可以重复复制、方法论接近的小板块是成本最低的方式。通常一个典型的咨询项目，合伙人手下会配备一名项目经理、若干相对资深的分析师以及众多“小朋友”，而大家各自的分工通常是按照模块划分。这种模式是不是非常熟悉，在建筑行业，这叫“总包”模式。

举个例子，比如一个销售网络优化的项目，前期可能需要了解公司现有销售网络分布，同时需要去对标行业内其他竞争对手的情况。这就需要两个模块同时进行，同时输出。而当两个模块的内容完成后，需要由项目经理进行整合，再向客户输出。基本上就如同装修房子时，需要有个团队拆墙、再有个团队刷漆是一个道理。

所以在这个汇报金字塔上，每个人的工作分工是不一样的。底层的分析师（小朋友）主要负责执行基础的研究、数据的收集整理、简单的报告制作，而越往上，越需要从基础是研究工作中脱离出来，去了解客户的需求、转化为内部可以执行的指令、管控每个模块的输出质量等。很多时候我们戏称，刚进公司的时候做的都是体力活，而狗得越久，就越需要脑力输出。那么你要是想问我合伙人在干什么，等我做到了我再写一个更新告诉你。:)

在这里我要说点现实的问题：我一直认为我的工作内容里，50%是提供战略咨询，另外50%，我就是个文字工作者（的包工头）/ 新时代车间女工。I've spoken.

鉴于看这个回答的很多都是想进入咨询行业的新同学们，我还是再多写点干货。很明显，作为一个“小朋友”，必须要具备的技术能力就是基本的研究技能、数据处理和简单的片子处理。但这些都是可以很快学会的“硬件技能“。更难学会的是”软件能力“。为什么在面试环节会出那么多case，就是为了测试你的思维逻辑能力、商业嗅觉以及你的情商。我的习惯是在面试中问自己一个问题，如果你要带一个小朋友做只有你们两个人的项目，你会选择他/她嘛？假设你能够表现出你的技术能力是突出的，剩下要做的，就是要用”咨询“的思考方式，让我愿意跟你聊下去。这又是一个很大的话题了。

其实咨询并没有什么高大上的，也没有什么神秘色彩，只是这个行业的人数太少，门槛就被逐步拔高，再加上舆论的渲染，就显得更为神秘。看上去薪资高、起点高，但仍然是会碰到很多的瓶颈。至于是什么瓶颈。。。下次想到再写把。。

新年好运！

第一次flag：如果大家觉得有帮助，麻烦点点赞，立个小目标，到150我就再写个不同项目的介绍？哈哈哈！

第二次flag：大家还都挺有兴趣？其实如果感兴趣可以在下面给我留言，看到我会尽量回复。每250赞我再写点新的？（感觉自己像个网文作者....

第三次flag: 大家热情害挺高.....以上讲的基本上都是我自己在过去两年做过的案例，主要集中在战略方向，随着我自己做项目的宽度很深度在提升，我会多分享一下各种不同类型的项目。也有很多朋友在评论区开始了讨论，我看到会尽量回复的。但有两种留言我不会回复：1）我在文章里面讲过的问题，比如有人问我你是做哪方面的咨询的？我要怎么进入咨询公司？拜托，这些信息但凡你完整看过我的回答也不会问出来，麻烦自己搜一下 2）杠精问题，比如“看到xxx我就笑了，想起了一杯coffee”，拜托.........................

觉得有用麻烦关注支持一波好吗哈哈哈

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本科毕业伊始就做了个自己的留学工作室，借这个公众号记录了关于我自己在快消、咨询工作的感悟，也有一些留学故事

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九、厨师总监到底是干啥？

1、厨师总监，也叫餐饮总监，餐饮在饭店中起着非常重要的作用，而餐饮总监又是决定餐饮绩效优劣的核心人物。

2、这个领导岗位肩负重任，要负责制定整个酒店餐饮的总体策划、经营预算、工作计划和美食节的组织实施；

3、督导各餐厅、厨房的正常运转，确保餐饮食品质量的品质；

4、组织餐饮促销工作，不断扩大客源市场；制订餐饮的培训计划并指导计划的实施；

5、加强成本控制，达到预期的经营效果；

6、还要以身作则，带出一支纪律严明、技术过硬的餐饮职工队伍。

十、getchar()和putchar(）到底是干啥的？

输入数据12345678scanf("%c%c%c%c",&c1,&c2,&c3,&c4);->c1=1,c2=2,c3=3,c4=''(空格)c5=getchar();c5=4c6=getchar();c6=5getchar是读取一个字符。putchar是输出一个字符。