一、如何带领高绩效团队？
一、执行力对于高效团队的重要性
带团队，拼的就是执行力！一切的竞争，都与执行力的竞争密不可分！而一切的执行力都取决于管理团队的方法。
身为领导，自己的下属如果执行力很差，办事效率低下，是一件很让人头疼的事情。工作中，无处不需要下属具有极强的执行力，可有些下属一直无法提高自己的执行力，这是因为他们没有意识到提高执行力的重要性。卓越管理者都是从培养员工意识开始来提高团队整体执行力的。
造成团队执行力不足有很多原因，首要的原因就是——方向不对，没有目标。一个好的团队必然是有一个行动的方向和最终的目标，团队都没有方向也没有目标，又怎么知道向哪里行动，自然执行力就不足了。其次就是能力不行，并且每个人都发挥不出来自己的真实水平。还有就是奖惩制度不到位。干的好与不好都和自己的收获联系不大，就导致团队成员没有干劲，失去了拼搏的意义，所以团队每个人都不愿意去多干，更何况是积极的执行力了。
二、培养员工的创新思维，才能让他们更好地执行任务
创新是一个企业生存和发展的灵魂，每个企业都离不开创新。拥有创新思维的企业，可以随着时代的发展，不断做出改变适应时代的变化，能够生产出与时俱进、受顾客持续欢迎的产品，能够在竞争中脱颖而出，这就需要领导培养员工的创新思维，让员工更好地执行任务，创造出适合时宜的产品。
每一名员工都会对自己职业的未来存有积极美好的憧憬，管理者要做的就是要将每一位员工的创业激情激发出来，将创新思维培养起来，让他们在自己的岗位上不断的成长起来，才会更好地去执行任务。
研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。雇员进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。
培养员工具备了较强的改革精神和创新能力，就会引导他们克服生搬硬套的旧思维，让他们能够充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。
三、拥有精英团队并不难
很多领导都羡慕那些拥有精英团队的企业，总是抱怨自己的员工为什么没有超高的执行力来促进团队整体执行力的提高。其实，那些优秀团队的高效执行力也不是天生的，只要运用的方法得当，拥有精英团队并不难。
五百强美国戴尔公司的戴尔讲过：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”
企业将员工视为合作伙伴，企业给予员工以施展才能的舞台，赚钱的机会，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而给企业注入了新的发展力。
领导要想让团队执行力提高，就需要让自己的员工明确工作的最终目标，但仅仅明确目标还不够，还需要员工制订详细可行的计划，并且恰当地根据实际情况做出改变。要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致。
企业首先要让员工明白，自己是在为自己而干，在为实现自己的目标而干，要将“要我干”转变为“我要干”。优秀的领导都是情商很高的人，他们能够很好地和自己的员工进行沟通，懂得鼓励员工说出自己的想法，并且认真倾听他们的想法，同时也能很准确地表达自己的想法，让员工理解自己。有效的沟通才能保证高效的工作。
俗话说，没有规矩不成方圆。企业要想得到快速发展，就要根据公司的实际情况和员工总体情况，制定合理的规章制度。企业领导不仅要运用高效的管理制度管理员工，帮助员工提高执行力，并且还要运用完善的监督机制让员工落实自己的工作。
二、什么是超高绩效？
就是超额完成工作，还有非常高的有效益
三、高绩效组织的表现？
高绩效组织是指在其行业或领域内，表现出比同类组织更卓越的绩效和业绩。以下是高绩效组织可能表现出的特征：
1、高绩效：高绩效组织通常具有出色的财务表现、市场份额和客户满意度等指标。
2、高效率：高绩效组织能够高效地利用资源和时间，有效地管理成本和质量，并在业务决策上做出明智的选择。
3、创新性：高绩效组织经常致力于创新，寻求新的市场机会和创造新的产品或服务。
4、透明度：高绩效组织通常拥有透明、高效的内部沟通和信息共享机制，让员工了解组织的业务和目标，以便更好地为其贡献。
5、协作性：高绩效组织鼓励员工之间的合作和团队精神，以确保所有人都能为实现组织的目标做出贡献。
6、优秀的领导力：高绩效组织通常具有卓越的领导力和管理实践，可以激励员工发挥出最大的潜力。
7、强大的文化：高绩效组织通常拥有一个具有共同价值观和信念的强大文化，可以吸引并保留最佳人才，增强员工的忠诚度和归属感。
8、持续的改进：高绩效组织会不断寻求自我提高，并寻找改进自己的方法和流程，以确保其业务能够持续地成功。
四、高绩效工作系统的优点？
对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力。主要优点表现在以下两个方面：
1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得更有价值。
2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。 高绩效工作系统的介绍： 高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂、持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。 关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。
五、如何打造高绩效的团队？
马爸爸曾说，员工离职，要么是钱不到位，要么是受委屈了。从这里可以看出，打造高绩效团队，要从利益和文化两方面来入手。
一、文化驱动。要用积分式来打造“越努力越幸运”的企业文化，用文化来留人，激励人。具体包括日清分，岗位分，奖励分，福利分和快乐大会。
1、日清分。即算分，。促进员工每日达到工作标准，制定以工作日为单位的目标与计划，做好日清。以平均分加入总积分排名，订立底线衡量员工的努力程度。
2、岗位分。即加分。对岗位主要工作结果与过程进行量化管理。明确岗位可以加分的条件与项目，并做好相对平衡。
3、奖励分。即奖分奖券，针对优秀、分外、特别之事。鼓励员工多付出，多创造。奖励分用于总积分排名，奖券用于月度和年度抽奖。
4、福利分。即福利货币。对员工的福利进行激励性设计，将福利向奖励转化。根据1福利分＝1元的原则，规划员工的福利性奖励。
5、快乐大会。集结工作总结、表彰、快乐、互动、庆祝、奖励为一体的员工活动。月、季、年度安排。
二、利益驱动。要用KSF+ PPV的绩效薪酬模式。绩效考核和薪酬激励要放在一起做，不要分割开来。
1、KSF全绩效薪酬模式。是指决定岗位价值的最具代表性的、最有影响力的关键性指标。两大核心思维是加薪思维和共赢思维。KSF既是满足员工需求的加薪方案，也是改善企业经营的绩效方案。一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。员工要加薪，企业要增利，这是人性的基本需求，也是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突问题，企业根本就不可能打造真正的团队。
2、PPV，基于个人产值、价值的量化薪酬绩效模式，强调按个人的产出和价值，通过内部的计价方式计算员工薪酬。核心理念是同岗不同薪，多劳多得，价值交易，复合型岗位，一专多能。
KSF+ PPV全绩效模型:产值工资+价值工资。
产值工资:员工所有的努力与付出都必须指向“产出”。包括公司产出，即利润、营业额、毛利、产值、产量等；也包括个人产出，包括个人销售，完成产量等。
价值工资:员工应将公司有限的资源实现价值最大化，并用于创造高价值、高绩效的工作项目，包括成本、费用、客户、人效、人才培育等
六、质量工程师职责？
1．参与新产品的开发和试制，及产品品质计划的制定。
2．参与解决制程中出现的质量问题，并根据工程检验标准追踪确认，实行标准化。
3．组织对现有产品的品质评审，评诂产品品质与工程规格，检验标准和客户要求的符合性。
4．督促生产过程和检验过程严格按规程操作。
5．负责与客户联络检测标准和测量方法及时对应客户抱怨等事宜。
6．参与产品品质先期策划，实施并跟踪产品品质。
7．负责品质管理成本分析。
8．参与公与5S检查工作。
七、如何打造高绩效的研发团队？
如何打造高绩效的研发团队？我就以IT行业为例！
体验，把用户体验至上做成最重要的事情，所以我们要重视用户、重视体验。
技术，大数据的基础，持续的加大在核心期上面的投入，让技术成为拉动业务增长的引擎，只有一个公司在核心技术上超前于时代，才不会被这个市场所淘汰。
效率，提升我们的效率，降低我们的成本，夯实团队。
管理者的要求就是，他如何营造一个环境，能让所有人都在这里面受益，如何让所有的人能在这里面走到成长。这个是非常重要的，也就是说我们的思路通过指标，把我们团队的文化、工具、平台、机制，一一都给它迁出来，这才是一个完整的生态。
自建生态是什么呢？体验一定不是一个管理者的事情，它是全公司上下的事情
体验闭环，希望通过这种方式能让体验这件事情变成大家的价值观的一部分，能真正融入到血液里，这才是有效的。而在全民体验中，我们关注的就是一些事业部的解答率，还有应答率，主要目的为了发现产品、流程、策略上的不足。
第一，它是一个为完整用户价值负责的态度，这个团队里的人有共同的目标、共同的考核标准，为结果负责。
第二，它是一个全功能的团队，一个需求端到端的涉及到所有的团队，所有的角色，它应该都是在这里面的。
第三，团队里面的人一定要专注，专注在做这个团队里面的事情，而不是并行很多个事务在处理，如果原来职能性的团队存在这个问题，并行的版本或者功能特别多。
第四，团队的人一定要坐在一起，这个非常重要，它为结果负责。它是一个全功能的团队，所有的角色都有，运营、市场等等。他们很专注的就在做当前的产品，他们也坐在一起。
职能线的人主要负责专业人员能力的培养，还有专业规范的制定和落地，为FT提供人力和资源，FT就是一个纵向的，它是全功能的团队坐在一起。 FT团队员工的能力要求: 全局视角，把事搞定的能力，快速学习的能力。某种程度上，这并不是多特殊的能力要求，如果你的组织不需要员工具备这样的能力，组织日常的低效可想而知，应对快速变化的能力可想而知。 FT 对于提高响应速度的假设，建立在全功能带来的沟通成本的降低上，赋权带来的决策瓶颈的减少上，专注带来的无谓等待的避免上，并不直接建立在汇报关系上。 如果你的组织，赋权需要借助汇报关系来完成，那就可以设计对应的汇报关系。 理想的FT是应该跨职能、跨组件以及同地协作的。团队开发完整的用户功能，一般由6到8名具备通用技能、同时各具专长的人组成。换句话说，这就是我们Scrum团队的原型。
价值观，公司特别注重价值观的传导，管理层会经常去传递这样的价值观。价值观是否一致，决定能否一起协作。
总结 ，互联网公司与传统行业公司都是在建造软件系统， 而提高工程能效都是长期目标。任何行业都需要快速响应变化。建立Feature Team, 组织与文化变革会是更大的挑战，提高沟通效率，在相同的价值观下统一目标，高效协作，从上到下都具有快速学习能力，这样的团队在今天市场下才有竞争力。
八、何为高绩效团队执行力？
高绩效团队又称高绩效组织，即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队。
高绩效团队以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力。
九、外部条件如何建设高绩效团队？
一、文化驱动。要用积分式来打造“越努力越幸运”的企业文化，用文化来留人，激励人。具体包括日清分，岗位分，奖励分，福利分和快乐大会。
1、日清分。即算分，。促进员工每日达到工作标准，制定以工作日为单位的目标与计划，做好日清。以平均分加入总积分排名，订立底线衡量员工的努力程度。
2、岗位分。即加分。对岗位主要工作结果与过程进行量化管理。明确岗位可以加分的条件与项目，并做好相对平衡。
十、高绩效团队六大特征？
高绩效团队的突出特征
1.拥有明确的目标和统一的价值观。目标都是团队建立的前提，是有效执行任务的关键。高绩效团队拥有明确的目标，同时成员愿意为团队目标做出承诺，他们清晰地知道自己所做的每一项工作都是为了目标更好的实现。当然，高绩效团队能够实现目标的关键在于成员有着统一的价值观，它是解决团队中的矛盾、争论和冲突的关键，没有共同的价值观，就难以凝聚成一个团队，整体运作的效力也会因此下降。
2.崇尚高度密集的共享思维和氛围。经验共享和信息共享是高绩效团队日常的交流日常，每个成员都能将自身的经验和接收到的信息转化成高效的数据，传达给团队中的每个人，帮助团队在信息化高度密集的时代及时全面了解市场情况，分析并迅速做出对策。
3.秉承严谨的制度规范和清晰的工作流程。高绩效团队都有属于自己内部高效运行的工作流程以及工作制度，保证团队组员遵循规则与程序，使事情有据可查，良性循环，努力使决策风险降到最小。
4.充分鼓励和发挥成员特性。一个高绩效的团队往往不是只有一个领导者，他们会根据团队成员的特性、专业水平以及经验来鼓励不同成员组成不同领域的领导者，来对团队成员进行指导和分工，充分调动群体成员的积极性，使其能够长短互补，相互配合，发挥群体的整体功能。
5.领导者懂得下放权力，把控全局。授权是提高团队效率的秘诀之一，高绩效团队各领域领导者擅于用人，懂得真正下放权力给其他成员，自己则是在团队中把握方向，抓住重点以及总揽全局。
6.各成员相互信任，相互尊重。成员间的相互信任、相互尊重是高绩效团队高效协作的基础。尊重是取得合作的前提，当团队中的每个人都互相尊重，互相信任彼此的能力以及价值，才能真正增进团队的协作精神，凝聚团队向心力。
7.集体主义为先，敢于担当责任。高绩效团队之所以能给企业带来更大的效益是因为每个成员都以团队的荣耀为自身的荣誉，以团队目标的实现为自己最大的贡献和价值体现，因而在这种集体主义之中，每个人都有其对于团队的责任感和使命感。团队的凝聚力和战斗力才能得以更好地体现。
8.团队主张开放式沟通。在团队中成员之间的矛盾不可避免，高绩效团队懂得通过各种开放的沟通方式，让成员表达自己的观点，以及直面公开处理这些观点的反馈结果，来减少矛盾的发生以及升级，从源头切除团队隐患。
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