一、项目经理怎么管好项目
项目经理是项目的负责人，负责制定项目计划，跟踪项目进度，监控项目工作进度等工作，是项目开展的整体统筹者，针对这个问题回答如下：
1、首先没有明确规定一个项目经理能够带多少个项目，这主要取决于项目难度、项目经理的能力等因素来决定。
2、如果项目经理的多项目管理能力比较高，有项目集项目管理的经验，可以根据项目经理时间投入情况适当的增加同时管理项目的个数。
二、项目经理怎么带领团队
1、项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
2、项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。职业项目经理则是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
3、项目经理的职责范围 ：项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
三、项目经理如何管人
项目管理体系八大内容口诀：四控（控进度、控质量、控成本、控设计变更）；三管（管合同、管安全、管文档）；一协调。管理不是去管别人而是管好自己，多学习，学习也是一种很重要的的能力，做为职业经理人要有持续的学习能力，争取一专多能，把自己变复合性人才。市场上专业人才很多，甚至过剩，然而复合性人才太少了。只有这样才能站在更高维度，有正确的价值观和经营理念，然后再赋能于别人，成就别人；理是协调、让团队资源配置与信息沟通达到最佳。
项目经理只要职责就是做好协调工作，一个优秀的职业经理人一定是只管人不管事，运筹帷幄；二级的职业经理人是即管人又管事；三级的职业经理人是只管事不管人，那就只有永远管不了的事
四、项目经理如何带新人
老板还让你带新人，把技术教给新人，你还是应该好好培养新人，教新人掌握技术。
老板为什么还让你带新人，把技术教给新人呢，可能有以下考虑:
一，老板信任你，你技术过硬，人品又好，才把新人交给你来培养。
二，老板想提拔重用你，有个领导的位置你很合适，但得有人接替你的工作岗位。你不培养新人，把技术教给别人，来接替你的工作岗位，老板怎么提拔你。
三，也许你的工资较高，老板想换一个工资低点的人，但没有现成合适的人，就得你现培养。但这种情况可能性不大，因为之前你已经培养新人了，之前培养的人就可以直接顶替你。所以把新人培训好后，你就得走人的说法应当不成立。
四，老板想扩大生产规模，需要更多会技术的人。人多了，这对你来说是好事，说不定你就被提升了呢。
五，如果你培养完新人后，老板就把你解雇了，那这样的公司是没有发展前途的。卸磨杀驴的做法，公司其他的人都看在眼里，谁还愿意好好干呢，公司又怎能发展壮大，长远看，你离开了应当高兴。
这些情况下，该怎么办呢？
一，首先主要做法是把技术全部教给新人。因为现在技术更新发展很快，保留技术留一手不定能有用。应对的办法就是自己坚持学习，不断的提高自己的技术。教会了徒弟，自己还有超越徒弟的技术，徒弟永远不能超越师傅。
二，要看公司发展前景。公司处于上升期，效益好，才能规模越来越大，越需要新人，从这点来看，公司发展前景应当挺好。公司发展越好，越需要能人，你还是不用担心被裁的。
三，看和领导的交情。从题目看，老板两次让你带新人，是对你的信任和重视，你对这个公司也有感情，应当多和老板联络感情，在工作上，事前多请示，事中多汇报，增强你和老板之间的情义。
四，要看新人人品。新人尊敬师傅，乐于学习，勤劳肯干，师傅才愿意真心实意地传授技术。
希望以上内容能帮到你。
五、项目经理领导方式
工程项目管理可以被归纳为“三控制、两管理、一协调”，三控制指进度（工期）控制、成本（投资）控制和质量控制；两管理指合同管理和安全管理；一协调指组织协调。其中工程项目管理最关键的是“三控制”，一个工程的项目管理必须做好工期（进度）控制、成本（投资）控制和质量控制才能更好地进行施工、完成建设。
1、进度（工期）控制
进度控制是项目管理中最重要的一个因素，主要是采用科学的方法确定项目的进度目标、编制进度计划和资源供应计划，同时建立一个严密的合同网络体系及项目管理的模式与组织架构来进行进度控制，并且与质量、费用目标相互协调，以保证项目按期完成、实现预期目标。
为实现项目的进度目标，首先应编制项目的进度计划。进度计划是进度控制和管理的依据，主要是用来表示项目中各项工作的开展顺序、开始与完成时间及相互衔接关系的计划。根据内容不同，进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。
2、成本（投资）控制
成本控制是以施工项目为管理对象，根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，以合理使用资源，降低项目成本，并提高经济效益。
成本控制主要分为投标、签约阶段成本控制、施工准备阶段成本控制、施工过程中的成本控制及施工过程中的成本控制。为加强项目成本管理，应树立牢固的成本控制意识，并建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，同时应重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。
3、质量控制
质量控制是在明确的质量方针指导下，通过对施工方案和资源配置的计划、实施、检查及处置进行施工质量目标控制，主要分为事前控制、事中控制及事后控制。这三个环节相互补充，报考地控制质量，以保证质量管理和质量控制并持续改进。
为保证质量控制，应做到以下3点：（1）严把材料质量关，杜绝“无保证书、无合格证、无检验标准”的三无材料进场；（2）坚持样板引路，且实物按样板验收；（3）坚持企业内质量
六、项目经理如何带主管领导发言
一般情况下，需要汇报项目进展情况，存在问题，和下一步计划。
项目经理作为项目负责人，参加业主（甲方）组织的会议，一般情况下，需要将项目进展情况和存在的困难和需要甲方解决的问题进行汇报 。这就需要提前了解具体情况，并做好相关准备，最好准备发言稿，最少也要列出发言提纲。
当然如果甲方在会议通知中明确要求就某一事项进行讨论，或提出意见和建议，可以根据会议要求准备相关发言材料。
七、项目经理的主管领导算哪类的干系人
项目管理五大流程
项目管理流程的5阶段为启动、规划、执行、监控和收尾，亦可经由定义问题、针对问题发展解决方案后，再将“做些什么”“谁负责做”，和时间、成本等做出规划后执行，同时在流程中实施监控，以有效控管项目，达成如期、如质、如成本的项目目标。
启动：
发展项目章程——辨识干系人
起始阶段要发展出项目章程，辨识出与项目相关的干系人（例如顾客、供货商、赞助者、职能经理等），使大家对目标达成共识，有赖项目经理整合及沟通的技巧。
规划：
发展项目管理计划书
——1、估算成本——2、决定预算
——1、搜集需求——2、定义范畴——3、建立WBS
——规划品质——发展人力资源计划书——规划沟通——规划采购
——1、定义活动——2、排序活动——3、估算活动资源——4、发展时程
1、 规划风险管理——2、辨识风险——3、执行定性风险分析——4、执行定量风险分析——5、规划风险回应
通常在项目规划阶段要投入最多心力，因为计划愈周详，活动切割地越细，顾全的层面愈多，在执行和追踪时会较有效率，愈能顺利达成目标。
执行：
指导及管理项目执行
——执行质量保证——执行采购
——1、获得项目团队——2、发展项目团队——3、管理项目团队
——1、发布信息——2、管理干系人期望
执行阶段，项目经理会建立并发展出项目团队，并且管理干系人的期望；同时兼顾采购与质量管理。
收尾：
结束项目或阶段
——结束采购
收尾阶段的重点是在项目的每个阶段结束、或整个项目结束时，不论成功或失败，都将团队学到的经验以文件记录下来，成为下次的参考。
监控：
监控项目工作
——执行整合变更控制
——1、验证范畴——2、控制范畴
——控制时程——控制成本——执行质量管理——报告绩效——监控风险——管理采购
在项目过程中不断监控各流程是否复合原先规划；如果有偏差，则必须采取哪些必要措施以驶回正轨，若无法还原，就要做出修改或弥补的方式。
九大知识领域
整合管理：为了实现项目目标，将各管理面做一统整的工作，包括制定项目章程、初步规范说明书、项目管理计划文件，以及指导、管理和监控项目进行。
范围管理：目的是找出哪些工作隶属于这次项目的范围，避免工作范围陷入无止尽的蔓延扩大，影响结案。
时间管理：针对完成项目的时间予以规划、排程。除针对项目各个细目活动、可以产出成果的时间予以规划，推算工时及单位数之外，同时还要估算所需资源，借此制定相关文件，方便做进度掌控。
成本管理：管理项目中涉及的费用规划、估算和控制的过程，确保能在预算之内完成项目。需要了解所需资源的相关费用、估算各活动成本，以建立费用基准，偶尔也需考虑交付产品、服务的质量，视状况调整预算。
质量管理：是项目的六重限制（范围、时间、成本、质量、资源、风险）中，最重要的客户满意度因素。在项目的发展过程中，需判断与项目相关的质量要素，并籍由持续监控，确保达到项目所要求的质量。
人力资源管理：为了项目目的，在期限内召集适合的人组成团队，使成员各司其职，并随项目需求，培训成员相关技能，以成功完成项目目标。在这当中，项目经理也要随项目发展到不同阶段，适时调整领导方式，并对于成员能力和绩效进行追踪协调。
沟通管理：无论是虚拟团队、跨国团队或跨部门组成小组，在项目过程中，均涉及很多沟通（书面或口头）行为，沟通管理的重点，即是以适合、及时、有效的方式传播、保存和查询讯息。
风险管理：包括风险规划、识别、分析、反应及监控的过程，目的是增加正面机会，并对已存在或签字风险加以辨识，预先做好对策，以降低风险造成的影响和威胁，提高项目成功机会。
采购管理：当项目团队自己无法产出某些产品或服务，决定外包给厂商，对项目时间和成本都较为适当时，就会进行采购，并针对决定采购之后的流程、文件和行为（询价、合同议定、管理等）进行管理。