什么是工程项目的全面管理？

一、什么是工程项目的全面管理？

工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法.1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视.目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系.

随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》,以制定工程总承包与项目管理（服务） 的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨.

项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试点.为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短,与时俱进.这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义.

二、全面预算管理的效用分析？

全面预算管理不只是财务部门的单一工作，而是全员参与的，自上而下的与绩效收益挂钩的全员计划。预算的精确编制，取决于各个业务部门提供数据的精确性， 而不单单是财务部的事情。提高全面预算的执行力，通常需要从下列几个方面努力：

1.企业领导要了解认可并全力推行，自上而下通力配合；

2.要培养全体员工的预算管理意识，把预算管理当成日常控制的一种“习惯”，将其融会贯通到企业的文化中，使每一项业务的发生都能与相应的预算项目关联起来，才能借助预算工具引领企业正常运营。这时候，企业的销售目标才可能实现突破，成本将更加可控，企业战略执行更到位。

3.提高人员的素质，培训全体人员了解掌握全面预算知识，是实施效果的重要影响因素。

4.将预算与考核紧密结合，加强对预算过程的监控、分析和调整。

三、如何进行工程项目结构分析，分析结果对工程项目管理有什么作用？

希望可以帮助题主，工程项目结构分析以及作用如下，并附项目管理合集资料，需要的同学可以留言！

1、工程总承包项目组织结构类型的选择

我们知道组织设计通常有三种类型，即矩阵型、职能型和项目型，这三种类型的组织设计各有侧重：

• 职能型侧重于权责清晰，统一指挥;
• 项目型能够集中权力，快速响应;
• 矩阵型则在职能型和矩阵型之间取得了一个平衡。

那么在实际应用中，针对工程总承包项目通常采用的组织形式为矩阵组织，常见的矩阵组织分为：强矩阵、弱矩阵、平衡型矩阵。

三种矩阵式的组织形式如下图所示：

矩阵式的组织形式相对于其他两种组织形式的优点:

一是对客户需求的反映速度快，具有灵活性;

二是项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家;

三是有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本;

四是有利于市场因素综合分析并合理配置资源。

但是在带来这些好处的同时又会产生诸如项目经理和职能部门经理之间的矛盾，以及员工双重隶属和职权分割等问题。

很多设计院的工程总承包项目通常采用平衡型矩阵，采购、财务、合同管理通常公司采购部、财务部、市场营销部主导;其他工作由项目经理主导。

2、工程总承包项目职责划分

2.1 总包项目公司层面的组织结构

我们以XX设计公司各部门举例，该公司组织结构图如图所示:

该公司承接了一个几十亿的大型工程总承包项目，该项目是G省重点工程，同时也是关乎L市市民的民生工程，属于线性工程，专业技术面广、接口多，工程区影响面大，地质条件复杂，工期较紧。

为了在项目实施期间合理调配资源、充分保障项目的进度、质量、安全、费用等各项管理目标的实现。为此XX设计公司对于该项目组织结构采取矩阵模式，为项目经理负责制。

这种矩阵模式的具体表现为:

1)总包项目部成员接受项目经理的任务安排，同时接受职能部门、业务单位的业务指导。

2)职能部门、业务单位根据项目需要配置合格的人员，并对本专业人员的工作质量进行监督检查。

3)职能部门、业务单位在业务层面，为公司复杂大型项目提供技术支持。

4)总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、业务单位管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理和职能部门、业务单位考核相结合方式。

2.2 项目部的组织结构设计

项目部管理人员来自于各职能部门，具体来源如图所示:

最终形成的项目部的组织结构如下:

这时项目的组织结构基本已经成型，这种项目组织形式也是较为常见的强矩阵模式下的总包项目组织，其通用的关键职位有:项目经理、项目副经理、设计经理、施工经理、商务经理、控制经理以及安全经理。

项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

设计经理根据合同确定设计工作范围，明确设计分工。受项目经理的委托，直接与业主、专利商、供应商洽谈和处理设计问题或技术问题;落实执行与利益相关方协调程序中与设计相关的工作。

采购经理负责编制采购计划和采购进度计划;审查设计组提供的设备、材料清单和请购文件;负责组织编制采购询价文件的商务部分，并与设计组提供的技术要求组成完整的询价文件。

施工经理在项目经理的领导下，负责项目的施工管理，全面监控施工进度，施工质量和施工费用以及施工安全，做好现场施工的协调、监督和管理工作。对施工安装进度、质量和费用进行有效的管理与控制，实现项目施工目标指标，保障项目管理总体责任目标的实现。

质量经理负责在项目中正确贯彻公司技术质量管理体系文件;根据项目计划要求，编制项目质量计划;检查项目质量计划实施情况。

HSE经理负责在项目中正确贯彻公司环境、职业健康和安全管理体系文件;编制项目环境、职业健康和安全管理计划，并监督实施。

计划合同控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算工程师、费用控制工程师和合同工程师的工作。

3、工程总承包项目部团队人员配置

完成组织结构设计后，需要为岗位配备人员，项目岗位职数根据项目等级进行限额配置，总体原则为:

大项目可一岗多人、小项目可一人多岗，同一项目内鼓励向下兼任。

如Y设计院的项目中各岗位人员的来源如图所示:

总院领导及生产部门主要领导担任项目经理时，可设项目执行经理。项目执行经理在项目经理的领导下负责项目管理的具体事务。

长驻现场人员主要为:施工经理、施工技术工程师、设计代表等。项目各阶段现场设计代表设置需要满足项目实施的要求同时要兼顾效率。

总的来说，每一个项目的实施都是一个跨部门的“项目”，如果组织的诸多部门各自为政，不能够统一协调起来，组织将很难实现组织的整体目标，也会影响组织绩效的提升。

项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，通过最大限度地协调组织与项目的关系，打通各职能部门的联系，有利于合理的组织设计和人员配备，实现组织资源使用效率的最大化。

四、建设工程项目管理规范工作界面分析包括？

1.严格按照公司提出的质量控制要求，从宏观角度和项目建设全过程出发，采取以下主要控制措施：

项目界面划分：界面划分时充分考虑到各子系统的完整性，保证质量的内在统一性，减少接口的质量问题；同时，在保证系统整体质量要求的前提下，将项目拆分，由不同的承包商（或设计单位）完成，引入适当竞争，加强相互之间的激励作用，提高项目的质量水平。

由专业化社会力量承担工程任务：利用具有丰富实践经验的社会力量承担工程任务能大大提高工程质量。在工程界面划分和招标文件的编制中，充分贯彻这一指导思想。如专业配套工程，设备安装工程，弱电工程，桩基工程等都可以单独招标。招投标时，允许施工单位采用联合体的形式参与投标，并合理规定施工投标的技术标和商务标比例，不以最低价作为中标原则，使具有强大技术力量和丰富实践经验的单位有机会参与工程项目建设。

质量管理单位提前介入：严格按照管理先行的原则进行质量控制。在充分发挥监理单位作为工程咨询单位的情况下，要求监理人员和技术管理人员在施工承包商招标之前制订全面的质量控制措施。

做好重要设备、原材料的考察：各职能部门提前对重要设备、原材料供应商的技术能力、产品性能、样品质量进行实地考察，确保进场的重要设备、原材料符合工程要求。设备采购与制造安装的质量控制要点：a、设备采购方案的编制；b、设备采购的原则； c、设备采购的范围和内容；d、合格供应商的评审；e、作出供应商的选择；f、设备制造的监控（包括驻厂监造、巡回监控、设置控制点监控）；g设备检验（开箱检验和专业检查、单机无荷载试车或者联动试车）；h、设备的安装检验；i设备试运行的检验；j设备验收；

加强界面质量管理：本工程的设计、施工都是采用多标段进行、多家单位共同参与，并且各种设备系统的预埋件、预埋管线相互之间的关联接口多。将组织设计院、监理项目部各方面的专家提前审核界面图纸和施工方案，建立界面施工前的方案报批、设计和施工的质量检查程序。

加强设计的质量管理：可以制定项目公司和设计院之间周全的质量控制流程，明确各单位的质量管理责任；在保证工程使用要求的前提下，尽量简化施工难度和结构、安装形式。

抓好图纸深化工作：好的建筑工程项目一定有很好的设计，没有好的设计就不可能有好的建设项目；图纸深化设计工作是工程技术管理中设计管理的组成部分之一。在工程前期准备阶段，要求总承包商从建设单位获得有关图纸后即对图纸进行全面的审查，对在学习图纸的过程中出现的疑问和合理化建议进行汇总整理。对出图深度不足的部分或由专业承包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。总承包商在其中扮演一个联系设计院和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。

五、如何分析全面预算管理的内涵？

全面预算管理不同于全面预算，要深入理解全面预算的含义，必须对全面预算管理的含义、本质和核心进行深入的分析，以区别全面预算和全面预算管理的差异。

（一）全面预算管理含义：一项管控制度

全面预算管理指在战略的指导下，以企业全面预算体系的各项内容为对象所展开的各项管理工作以及相应的管理制度与规章流程，包含全面预算的编制、执行、预算差异调整、预算的分析、预算的考核、预算的奖惩等各项内容。此处的全面预算指全面预算体系，指在战略的指导下，在预、决策的基础上，按照企业既定的经营目标和计划，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地做出组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的企业总体计划的数字说明。由此可以看出，全面预算是一套完整的经营计划的货币说明，是计划期内企业经营计划结果的数字化模拟，而全面预算管理是以全面预算体系为内容的一项管理制度和方法。

（二）全面预算管理的本质：资源配置的手段

要完成企业的各项职能和任务，实现企业价值最大化的目标，必须对企业各职部门进行合理的资源分配。比如，为了完成生产任务，必须为生产部门配备生产设备、材料和人工；为了完成销售目标，必须安排适当的销售人员进行市场开拓，并配备相应的设备与场所；为了企业长远的战略部署，项目论证与开发投资也会占用大量的资源；另外，企业其他的职能部门为实现其部门目标，履行部门职能，也必须有相应的资源保障。但企业资源是有限的，受资源稀缺性的制约，企业必须按部门、职能将资源总额做出合理的分配，以确保企业各项任务都能有计划地顺利完成，并能执行相应的考核。而全面预算管理则要求企业建立适合本企业实际情况的组织结构，然后按照组织内各部门的职责和任务提供相应的资源保障，以确保组织目标的实现，资源在各部门分配的过程则是预算资源配置的过程。因此，从本质上来看，全面预算管理就是为提升资源的配置效率，确保企业经营目标和社会责任目标的实现，以全面预算为手段，对有限的资源进行合理配置的管理活动。

六、工程项目管理的因素分析法怎么算？

工程项目管理的因素分析法，首先得从工程本身和人为的因素分析，工程项目本身所需要的物节构，量的大小。

人为因素是运行成本，人的量以及能力等

七、文职利弊全面分析？

文职有利方非常明显的。可以第一时间掌握公司的文案要案。而且可以精准到写出想要的文章，但是弊端就是晋升渠道相对于其他职业狭隘。

八、全面管理原则？

1.以顾客为中心 以顾客为中心是全面质量管理的首要原则。市场经济已经进入“卖方市场”。

2.领导的作用 领导的作用是全面质量管理的第二原则。全面质量管理是一项全员参与的活动。

3.全员参与 全员参与是全面质量管理的.第三大原则。

九、全面管理来源？

全面管理顾名思义就是说对涉及到的各个环节、过程、人员、财物等均进行控制与管理，概括起来，可表述为3个大的方面：①全员参与管理；②全过程管理；③全方位管理。

　　在全面管理原理中，特别强调坚持以下几个原则。

　　　①系统性原则：强调人一机一环境因素的综合管理。

　　②动态性原则：建立空间一时间相联系的锄态管理体系。

　　③效果性原则：强调闭环的管理，要讲求最终的效果和业绩。

　　④阶梯性原则：不断改进、不断完善，建立持续发展的机制。

　　⑤闭环原则：要求安全管理要讲求目的性和效果性，要有评价。　

⑥分层原则：管理目标结合实际，针对条件和可行性确定，不能不切实际的贪高，也不能无所追求。

　⑦分级原则：管理和控制要有主次，要讲求抓住重点、单项解决。

　⑧等同原则：从人的角度还是物的角度必须是管理因素的功能大于和高于被管理因素的功能。

　　⑨反馈原则：对于计划或系统的输入要有自检、评价、修正的功能。

十、自考工程项目管理？

自考工程管理的主要课程：房屋建筑学、工程力学、工程结构、工程估价、工程经济学、建筑施工技术与组织、工程项目管理、建设法规、房地产投资分析、工程造价管理等。 自考本科工程管理专业考生可报名参加周末面授班，利用周末时间参加课程学习。课程有效期为两年。 工程管理专业培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，高级管理人才。学生在校学习期间，要接受工程师和经济师的基本素质训练，打好工程技术、管理、经济、法律、外语及计算机应用方面的坚实基础。

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