绩效管理实施的要点是什么？

一、绩效管理实施的要点是什么？

第256问、绩效管理实践（1）：绩效管理原则？

一、绩效管理原则

根据多年的管理实践，对多元化集团企业如何建立企业绩效管理体系的思路总结如下，包括基本原则、激励原则、分配原则，如图17-11所示，具体包括“区别管理、价值分享、评价兑现、考核分配”十六字方针。

1、区别管理

对于一个多元化集团企业来说，由于各产业单位发展的先后顺序不同，处于不同的生命周期阶段，因此，对不同业务单元的绩效管理应执行区别管理的基本原则，其核心思想是遵循企业的发展规律，具体包括以下两方面：

一是区分阶段。即根据集团各产业单位所处的发展阶段不同，如创业期、成长期、成熟期、衰退期设计不同的绩效管理方案。

二是区分业务。对于商业运营期业务，主要实施利润分享计划；对于投资建设期业务，主要实施项目开发、项目建设、项目融资等专项奖励计划；对于退出期业务，主要实施资产处置专项奖励计划；对于科技研发项目实施技术研发或新产品开发专项奖励计划。

2、价值分享

激励模式的设计我们经历了两种不同类型，一是任务导向型，是指企业的绩效激励以年初确定的经营预算目标为标准，以企业是否完成或超额完成预算目标为基础给予奖励，未完成时则视未完成目标的原因给予管理层一定的经济处罚。这种激励模式具有如下弊端：

（1）由于年度激励与年度预算目标是强相关，在年初编制经营预算，确定年度经营目标时，上级单位与下级单位之间对此往往是博弈与扯皮。

（2）即使下级单位主管意愿上不想博弈，因为有恐目标难以完成，在编制预算时往往比较保守且想留出较大的余地，加上上级单位所掌握的信息不对称，将会影响目标的正确决策。

（3）由于市场的不确定性，且企业年度经营利润预算与太多因素相关，是很难做到准确的，如果目标确定不合理，采用这种激励方法是不科学的。

（4）这种绩效管理模式往往对博弈与扯皮高手有利，对其他单位有失公平。

为了消除上述弊端，后来研究采用了价值导向型的绩效管理模式。因为价值追求是企业的根本，也决定了企业的发展高度。这种模式是遵循价值分享的原则，包括以下两个方面：

一是结果导向。是以组织或团队所创造的价值为核心依据，减少目标确定时的管理博弈。比如，企业利润分享计划（年终奖）与年初确定的年度利润目标不是强相关，而是与企业实际完成的利润结果强相关，即与企业创造的价值相关。这样一来，能够促进上下级单位在确定目标时不去博弈，而是关注市场判断、关注预算准确性，真正是将预算作为一种管理工具，发挥它应有的作用。

二是标杆管理。在衡量企业创造的价值成果时，要考虑股东资本成本（股东价值标杆），以及该价值在市场上所处的水平（行业价值标杆），旨在促进企业关注行业发展，关注竞争对手，力求争先、领先。因此，将标杆管理作为制定绩效激励方案的调整因素，比如，达到标杆正常执行利润分享计划，若低出标杆则降低一定的分享比例，若高出标杆则增加一定的分享比例。

3．评价兑现

结果导向、标杆管理这两项原则是用来设定组织的绩效激励基数方案，最终的绩效激励数额，还要与产业单位的绩效评价结果挂钩，即在基数方案基础上进行一定调整（调整系数），相对价值分享原则来说，是一种弱相关。实施评价兑现原则的考评内容包括以下两个方面：

一是目标导向。我们通常是根据业务单元战略，编制三年战略规划，再编制年度商业计划，同时确定年度目标及相关战略举措。然后依此选择确定绩效关键指标作为业绩考评指标，以此来签订绩效目标责任书。这些关键指标，是从企业战略出发，依据年度商业计划进行选择的，更关注的企业长期发展以及核心竞争力的提升。

二是过程管理。绩效评价不仅是目标导向，而且要关注过程管理。这里包括两个方面，一是关注战略举措的制定与控制，即公司商业计划中必须围绕年度目标制定有效的战略举措与行动方案，并进行过程控制，有些企业将这些重点举措作为季度考评范围；二是关注过程指标的绩效考评，按这一原则，不仅是硬指标部分，还有软指标部分，即对组织的管理评价与行为规范评价。

4．考核分配

价值分享与评价兑现属于组织绩效管理内容；考核分配则属于员工绩效管理范畴，主要包括以下两个方面内容：

一是目标分解。组织目标确定后，要进行层层分解，即分解到管理层、部门以及员工，旨在促进每一位员工，关注岗位职责、关注工作目标。管理层成员与部门的绩效目标包括两个部分，一是承接组织目标责任书中与本岗位、本部门职责的相关指标，二是根据本人、本部门职责，制定自身工作绩效指标。一般员工的绩效目标同样包括这两个部分，一是承接部门目标责任书中有关本人岗位职责的考评指标；二是根据本岗位职责制定自身工作的绩效指标。

二是绩效挂钩。组织激励分配到个人时，要与个人绩效评价挂钩，这就是人们常说的所谓“岗位凭竞争，收入靠贡献”。个人绩效评价不仅是用于短期激励分配，还可以用于员工升职、提薪等。

二、企业管理的要点是什么？

企业管理的要点即企业业务流程管理

BPM到底能给企业带来什么价值？

国际著名评估机构AMR断言，业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）已经成为2004年之后企业面临的重点课题之一。在中国，企业信息化的先锋联想与海尔都在进行公司层面的核心业务流程 的梳理和再造，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目，并由集团副总裁亲自挂帅，可见其重视程度。本报记者就BPM的 相关话题同August-Wilhelm Scheer教授进行了交流。

一问： BPM 和 BPR 是什么关系？

Scheer ： 我们认为，BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相 对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM不一样，它作为一个管理的方 法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、 描述，最后通过IT技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面， 都做出很大改动，所以进行BPR项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在BPR的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业 的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而BPR则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些 大的变化被称为BPR。（相关文章：业务流程管理是 ERP 的 “ 灵魂 ” ？ ）

二问： BPM 能为客户带来什么价值？

Scheer ： BPM能为客户带来的5个方面的实际利益。固化企业流程：初期，企业通过BPM系统 固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。

实现流程自动化：通过BPM 系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。

实现团队合作：BPM系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管 人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。（相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理 ）

优化流程：一套好的BPM系统可以随着流程的执行流转，以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。

向知识型企业转变：BPM系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向知识型和学习型企业转变。

可以预见，这五方面的变化，对于企业的意义不仅限于效率的提升，而是更有战略意义。

　三问： BPM 与 ERP 是什么关系？

Scheer ： 早期的ERP 主要是固化企业的组织结构和流程，而未来的ERP方案和技术会朝着另外一个方向，就是基于流程的方向演进。它使企业的IT方案变得更加灵活，能够随时深入到企业的组织结构和组织的变化。

现在很多企业对已经实施的ERP项目感到失望，因为他们没有见到他们预期的效益，一方面原因是因为ERP厂商们急于推销他们的产品，让企业在没有对流程进 行分析、优化和改造的前提下急于上线ERP。显然，这种做法是不对的，理想的情况应该是先上BPM项目，对企业的流程、组织架构进行改造后，再让IT系统 符合这个要求。（相关文章：让 BPM 与 ERP 系统更好的集成 ）

业务流程的优化并不仅仅是一个项目，而是会伴随着业务的发展实时进行的优化与管理，它会永远伴随着企业的发展而发展。在ERP等项目上线之后，业务流程并不应该一成不变地停滞在那里——我们希望交给企业的是流程优化的一套方法，而不是一个一成不变的固定的模式。

从IDSScheer公司的产品来讲，我们有一个流程测量的指标（PPM），它可以通过这些绩效指标对系统进行测量。首先在企业上系统之前对流程作一个测 量，然后在系统上线以后再测量，进行客观对比。经过对比，先BPM后再进行ERP的实施的情况下，实施周期会缩短30%~40%。在美洲以及欧洲的统计表 明，在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新开始做ERP项目的话，他们会首选将流程优化。在流程优化、完善之后再上 ERP，会给企业节省很多资源，带来更多有利条件。反之，上ERP的流程不优化，也就是上ERP的目的不明确，ERP就可能把错误的流程、或者说是低效的 流程固化了，那么ERP的优势就不能很好地体现。

对于那些暂时不准备开展ERP等项目的企业，IDSScheer也能为之带来价值。因为我们可以为其进行流程的分析和优化，直接实现效率的提高以及管理水 平的提高。总而言之，业务流程就象是企业的灵魂，无所不在。所以只要是希望通过改善业务流程提高管理效益的各行业用户，都是我们的合作对象。

四问：中国企业如何面对 BPM ？

Scheer ： 随 着全球经济一体化，中国企业不可避免的要和其他国家打交道，这些企业不可能孤立地来开展业务，所以他们也从以前的闭关自守到现在的不得不开放。于是，他们 也就不得不接受ERP的方案，不论是欧洲开发的SAP也好，还是美国开发的Oracle也好，都必须接受，都只有一个结果，就是对企业的流程进行了一定程 度的标准化。（相关文章：ERP 、 CRM 、 BPM 中国企业谁先行？ ）

比如，在中国我们的一个重要客户是海尔，现在大家进入海尔的网站，将看见一个新的流程模式，就是我们给他重新规划的模式。我们把海尔原有的管理思想，与我们软件的优势结合起来，实现更为优秀的管理思想。

不论公司的行业和规模如何，业务流程无所不在。流程就象公司的灵魂——即使在今天的网络时代，这也是个不变的真理

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三、施工调度的管理要点是什么？

监督和控制计划的执行情况，不断组织新的平衡。 施工调度为施工生产指挥的手段，施工全过程各环节、各专业、各工种的协调中心。调度部门为施工企业各级领导组织管理施工的有力助手。 施工调度工作任务为根据施工计划和施工组织设计，建立和维护正常的施工秩序和程序，创造施工条件。

监督和控制计划的执行情况，不断组织新的平衡，以保证全面实现施工计划和各项技术经济指标。

四、资料管理的要点？

要进行资料分类整理，标注资料时间，内容，负责人

五、仓储管理的要点？

出入库管理、仓储安全管理、库存管理、账实相符等。

六、旋挖管理要点是什么？

　（一）放样定位

工程开工前，根据轴线及桩位布置情况，在场地内建立测量控制网，然后依据控制网测放各桩位中心点。

（二）旋挖机就位

钻机就位必须稳固、周正、水平，定位，钻头中心与桩位中心误差不大于10mm。

（三）埋设护筒

护筒直径应比桩孔直径大200mm，长度应满足护筒底进入黏土层不少于0.5m的要求，护筒顶端高出地面0.3m，护筒埋设的倾斜度控制在1%以内，护筒埋设偏差不超过30mm，护筒四周用黏土回填，分层夯实。

（四）旋挖机成孔

　　结合以往施工经验，我方采用现代工具旋挖机进行成孔：在护筒埋设并定位后，使用SR-250型转挖机钻进，该钻机扭矩大，转速高，成孔效率高，适合在中风化层中钻进。

钻机在就位时应重新测量、定位，在成孔过程中采用泥浆护壁。利用钻进过程中钻头对泥土的搅拌作用自然造浆，根据实际需要可对泥浆的比重进行调节，在施工过程中泥浆比重一般控制在1.2～1.3之间，泥浆在循环过程中在孔壁表面形成泥皮，它和泥浆的自重对孔壁起到保护作用，防止孔壁坍塌。通过成孔施工，泥浆护壁效果比较好，完全可以满足施工的需要。可通过掏渣筒掏渣以及给孔内加清水的方法来调节泥浆的比重，根据实际施工需要，泥浆比重一般控制在1.3以上，这样有利于钻进和孔壁的稳定。

（五）清孔

在钻机钻至设计孔深后，将钻头降至孔底，慢转，重点是清出扩大头扩出的余泥。

七、项目管理最核心的要点是什么？

作为一名项目管理咨询师的人
至今已经度过了6年的职业生涯，
关于项目管理的核心我有着深刻的经历

学习一个东西，我们最首要的是抓住他的核心点，这样我们才能学好，学会，那么项目管理的核心任务是什么呢，下面为题主分析一下

也可以直接去看我的这篇文章，里面更加详细

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目录

1. 什么是项目管理？
2. 项目管理需要具备什么能力？
3. 项目管理具体要做什么？
1. 项目计划
2. 项目组织
3. 项目评价与控制

主体

什么是项目管理？

项目管理的核心任务是什么，这其实因人而异，每个人都会不一样的侧重点，因而理解到的东西也会不一样，就百度也许会给你以下言论

这个答案有错吗？没有，但是我们要思考的是，为什么它会是项目管理的核心任务。如果只是说想知道核心是什么，那么其实就可以不用看下面的内容，那如果想要深究一下，项目管理到底是什么东西，想要进一步的提高我们的项目管理水平，就可以参考这篇文章【如何才能提升自己的项目管理水平？项目管理软件/工具升级攻略【内附你一定会用到的16个项目管理模板免费下载】】里面包含了大量项目管理的模板资源免费下载使用以及工具免费资源。

项目管理需要具备什么能力？

在我们知道什么是项目管理之后，我们就要了解项目管理需要我们拥有什么能力，怎么样才能掌握好项目管理

项目管理具体要做什么？

那么项目管理中，我们需要去做些什么呢?

项目管理中，计划部分可以说是最为重要，因为如果我们在计划部分就出了错，那么之后的一切也就是错的

结尾

相信到了这里，你已经可以完全理解什么是项目管理，也应该对项目管理的核心，有了自己的判断，想要进一步提高自己项目管理水平的话可以戳下面的链接。

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八、桃树管理要点？

        桃树在不同的生长阶段管理方法也不同。若是处在幼苗期，抗病能力弱，尽量提供适宜生长的环境，避免感染病虫害，修剪主要是摘心。若是生长季，消耗的肥水多，要勤浇水施肥，多晒太阳。若是花期，开花前要控水，开花时要停肥，花后再补肥。若是休眠期，基本停止生长了，要控水停肥才行。

        一、幼苗期   桃树处在不同的生长阶段管理方法也不同。幼苗期抗病能力弱，尽量提供适宜生长的环境。要给它充足的光照，且保证通风良好，避免感染病虫害。虽耐旱，但此时的需水量大，要勤浇水，控制好水量，不可积水。另外，还要注意修剪方法，修剪主要是摘心为主，枝条长到25-30厘米高的时候要摘取顶芽，控制住高度。

        二、生长期   从桃树开始萌芽到落叶阶段都属于生长期。此时长势比较快，消耗的水分和养分比较都，要及时补肥补养，保证肥水充足才行。它喜欢光照，还要让它多晒太阳，这样才可促使更好的开花，结果。生长期主要修剪过密的，感染病虫害的枝条。

        三、开花期    开花期虽然包含在生长期内，但这个阶段生长特殊，要调整管理方法。开花之前要适当控水，促使花朵开放。花开后还要及时停肥，避免烧根，导致落花。等落花后及时补肥，为结果提供充足的营养。花期不用特意修剪。

        四、休眠期    桃树落叶后就属于休眠期，此时停止生长了，消耗的水分养分都有限，要控制水分，停止施肥。将一些过长枝剪短，还要修剪枯枝，病虫枝，促使来年更好的萌发。

九、养鸭管理要点？

保持鸭舍内清洁干燥。中雏期容易管理，要求圈舍条件比较简易，只要有防风、防雨设备即可。但圈舍一定要保持清洁干燥。夏天运动场要搭凉棚遮阳，冬天要做好保温工作。

十、仓库管理要点？

仓库管理是工业企业管理中相当重要的环节，特别是对中小型企业，尤其是管理不那么完善的企业。仓库管理的要点有很多方面的因素。如产品出入库管理，要做好产品进仓库、出仓库的出入库的台账管理，做到产品数量、质量、单据相对应，未经检验的产品不能入库等；再如必须做好库存管理，要做好库存数量的准确性，这对企业的生产是非常重要的。