一、项目专员产品经理职责
项目和项目管理是未来的潮流。
顾名思义，项目经理是项目的管理者。
他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。
当项目的概念已经被熟识和利用的同时，也应意识到项目中有关人员的重要性。
在项目进行中，能否圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。
程序和技术只不过是协助人员工作的工具。
项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。
同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。
职业项目经理则是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
项目经理的职责范围 项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
1、合同履约的负责人2、项目计划的制定和执行监督人3、项目组织的指挥员4、项目协调工作的纽带5、项目控制的中心项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力，察觉未声明的假设以及解决人与人之间的冲突，同时还需要更多的系统化的管理技能。
项目经理的主要职责是识别直接影响成功机率的风险，这种风险应该在项目的整个生命周期中进行正式或非正式的测量(measured)。
风险主要从不确定中产生，成功的项目经理是关注风险作为主要的关心的事。
所有影响项目的问题总是以这种方式或那种方式从风险上产生。
一个好的项目经理可以显著地减少风险，通常通过坚持开放的沟通的政策，以保证每一个重要的参与者都有机会表达自己的意见和关心的事。
项目经理是一个负责做或大或小的决定的人，以能够使风险被控制，不确定性被最小化的方法。
项目经理做出的每一个决定都应该以该决定能够直接使项目收益的方式做出。
项目经理是决定项目成败的关键角色。
他除了具备一般经理的诸如计划、组织、决策、控制、协调等的具体职能外，还应具有如下的对内对外的两部分职责：1、对内职责：以项目章程为基础，精心计划；组织、选择和安排项目小组，协调任务和配置资源；控制和指导项目日常工作，协调项目目标中的进度、质量和成本，对可能发生的风险实施有效的管理和控制；负责团队内部的沟通；有效调用项目小组和每个成员；鉴别技术和功能问题；直接解决问题或找到可能借助的各种外力和渠道；负责项目团队建设和人才开发。
2、对外职责：与项目资助者和各方专家联系；获取外部资源；项目运行中的谈判；做好与其他项目的协调。
二、产品经理项目经理谁工资高
谢谢问答邀请！题主问的是想去施工单位当项目经理，从这意思看你应该没有在施工单位待过！可能甚至还没有在工程行业待过！现在的施工单位项目经理，真心不好当！各种关系需要协调！甲方，监理，地方关系等等！个个是大爷！如果这些大爷好相处还好，吃吃喝喝打打牌，泡个澡唱个歌，大家相处融洽，工程好开展！如果不好相处的话，比如有的一方不吃那套，那真是举步维艰！工程搞不起走，各方压力大，天天担心别出安全事故，那种烦躁不安，那真的不是一般人能忍受的！
待遇的话看项目，现在很多挂靠项目，项目经理基本上就是个管理者，1万多两万多的月薪，偶尔有点红包！如果是直营项目，公司管控不到位，项目财权，物质设备权，各种劳务权在项目上的话，有的其中一项，都是吃票子的！一个项目下来，几十万几百万应该很轻松！不过前提是你真的有能力当项目经理而不是想去当！
我是老李，2017一年8科过一建市政和造价，目前专注工程知识及考证创新学习，有需要的可以关注并私信我，我会及时同大家分享经验资料和方法！
三、项目型产品经理工作的基本流程和规范
供应商质量管理16步程序
NO.1
初级评估（PA / TA）
定义：在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。
目的：通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。
范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。
程序：A 采购员、经理或工程师进行现场评估
——质量方面有12个要素
——技术方面有7个要素
——管理方面有6个要素
B 供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场评估的要素一致。
评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。
任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估
NO.2
潜在供应商评估（PSA）
定义: 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。
目的: 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。
范围: 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS9000认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，必须进行潜在供应商评审：
1．潜在供应商的制造场所不是公司的现有供货源。
2．该项技术/ 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。
此外，当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审。
程序：采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。
潜在供应商评估必须在选定供应商之前完成。
NO.3
选定供应商
定义: 联合采购委员会批准合格厂商的程序。
目的: 选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应商来提供产品。
范围: 全球范围内的供应商。
程序: 由公司的供应商开发及供应商质量部门来：
-审核潜在供应商评审结果
-评估各候选供货来源
-批准或否决建议
-在必要的情形下批准整改计划
-签署决议文本
NO.4
先期产品质量策划APQP和控制计划
定义: 为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。
目的: 此程序要求供应商开发并实施产品质量计划：
-利用资源，满足客户要求
-尽早发现所需的更改
-保证全部必要步骤按期完成
-促进双方信息交流
-以具有竞争性的价格按时提供合格产品
范围: 所有为公司供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序
程序: 根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：
-计划并制定项目
-产品设计与开发
-工艺设计与开发
-产品及工艺验证
-反馈，评估及整改措施
NO.5
投产前会议
定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。
目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。
范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后。（这是先期质量策划的一个部分）
程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。
NO.6
样件审批或工装样品（OTS）认可
一、样件审批
定义: 公司规定的样件审批规程。
目的: 提供公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异，评估设计、制造和装配可能产生的影响，加速“正式生产件审批”程序的执行。
范围: 适用于需提供新样件的所有供应商。
程序：-由客户提供对样件的检验清单
-供应商得到有关提供样件要求的通知
-供应商得到GP-11中提出的要求
-供应商提交样件和按客户要求等级提供文件
-供应商会得到提交样件审理结果的通知：
―批准用于样车制造
―可用于样车制造 ―不可用于样车制造
二、工装样品（OTS）认可
定义: 公司规定的外购国产化零部件（工装样品/OTS)审批程序。
目的: 测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要求，非用于评审零部件的原设计。
范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应商。
程序： -样件定义1 样件定义2
-送样要求
-工装样品（OTS）认可程序
-工程样品（OTS）文件的提交
NO.7
生产件批准程序PPAP
定义: 关于正式生产件得以审批的一般产业程序。
目的: 验证某供应商的生产过程是否具备生产满足客户要求的产品的潜能。
范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动或供应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批”程序
程序：供应商严格按照正式生产件审批程序（PPAP）中规定的各项要求执行。
NO.8
初期生产次品遏制程序（GP-12）
定义: 供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施，初期生产次品遏制计划（GP-12）与产品先期质量策划及控制计划参考手册中的投产前控制计划是一致的。
目的: 帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不影响到客户的生产线。
范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括所有小批量供货，加上采购部门指定的数量。此程序不只限项目的开始。
程序：作为质量先期策划之组成部分，供应商将制定GP-12投产前控制计划，GP-12控制计划是PPAP正式生产件审批程序的要求之一，在达到此阶段放行标准之前必须按该计划执行。
NO.9
按预定能力运行（GP—9）
定义：实地验证供应商生产工序是否有能力按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。
目的: 通过事先进行生产的“按预定能力运行”来降低正式投产和加速生产时失败的风险。
范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新的零件都必须执行“按预定能力运行”。
程序：进行风险评估决定“按预定能力运行”的形式：
—由供应商监控
—由客户监控
通知供应商安排时间完成“按预定能力运行“程序，后续工作及进行必要的改善
NO.10
持续改进
定义: GP-8规定供应商应有责任来制定一套能实行持续改进的程序。
目的: GP-8概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP）和初期生产次品遏制（GP-12）程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。
范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商，在客户没有规定具体要求时依然适用。
程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进，持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量，供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈，以努力减少工序波动。
NO.11
质量成效监控——PPM
定义：监测供应商质量成效，促进相互交流和有针对性的改进。
目的：提高质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。
范围：适用于所有的供应商。
程序：采用批量生产的PPM来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商和有关部门，以便：
-与每一供应商一起确认主要问题。
-通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进。
-加强对质量目标、期望及成效等信息的交流。
-作为定点供应商和年度优秀供应商的评选的依据。
NO.12
问题通报与解决PR/R
定义：为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序。
目的: 对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪并解决。
范围：所有为公司提供零部件、材料或总成的供应商。
程序：
识别——如经现场人员核实，问题源于供应商不合格，立即通知供应商。
遏制—— 供应商必须在24小时内针对不合格品遏制及初步整改计划作出答复。
整改——供应商必须判定问题的根源并在10天内就执行整改措施，彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。
预防——供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这些措施的有效实施情况，以关闭PR/R程序。
NO.13
发货控制
定义：一级控制：用于处理PR/R未能解决的问题的补充遏制程序
二级控制：由客户控制的次品遏制程序
目的：防止不合格件发往公司并限时实施永久性整改措施。
范围：本程序适用于批量生产时不合格品PPM较高或有反复PRR等供应商。
程序：一级控制：由公司向供应商提出，供应商在发货地遏制质量问题外流。
二级控制：由公司控制的遏制程序，可在供应商，公司或第三方现场执行，费用由供应商承担。
NO.14
质量研讨会
定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。
目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和持续改进质量的系统。
范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生产不合格品PPM较高，或有反复PR/R，或受发货控制，或查访及风险评估期间被特别指出时。
程序：-在研讨会期间。着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进的一系列措施。
记录现场，广泛提供各种改进意见，评估，试验并记录改进的结果。
NO.15
质量改进会
定义：供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）
目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题。
范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量改进会议。
程序：-公司陈述质量问题、资料和已采取的措施。
-供应商介绍整改计划。
-就是否将此供应商从公司供应商名单中除名作出决定。
-除非在质量成效和体系上作出令公司满意的改进。
-制定并监控整改计划。
NO.16
全球采购
定义：在全球范围内寻找有关产品在质量，服务和价格方面最具有竞争力的供应商。
目的：寻找有关产品的最佳供货来源。
范围：适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进并达到公司要求的供应商。
程序：—由于不能解决质量问题，主管供应商质量部门通知采购部门，开始寻求全球采购。
—采购部门开始全球采购程序。
四、项目管理产品经理
项目管理管理的是项目，项目具有临时性的特点，产品是连续性的。
五、产品经理 项目经理
项目经理与产品经理的区别，用一句话概括就是：产品经理是做正确的事情，项目经理是正确的做事情。
1
岗位职责
项目经理要负责制定项目计划，把控项目风险
组织各种资源，分配职责和角色，处理干系人的关系
领导项目团队按照计划执行，达成目标
对项目成本、范围、进度、质量进行控制
产品经理要了解行业产品的现状和趋势竞品分析、负责规划产品的生命周期、进行产品上线后的推广和营销，项目经理负责产品需求的开发和交付的项目生命周期，产品经理要负责产品从诞生到下线的产品生命周期。
2
工作能力侧重点不同
产品经理更注重产品的价值和市场目标，而项目经理更注重产品需求的达成。从工作手段上来说，产品经理，更需要创造力以及激情，和对产品的热爱。产品经理直接面对客户和市场，需要有强大的市场洞察力。
而项目经理更多的需要的是沟通能力和按需执行的执行力。两种工作对人的能力要求是不同的。一个比较舒服的发展路径是从研发到项目经理，再到产品经理。
六、项目型产品经理
从行业来看，企业对产品经理和项目经理的职权范围会有不同的界定，比如互联网或其他自己研发产品的公司，相对来说产品经理的职权和承担的责任要比项目经理大，因为这样类型的公司，创意或模式一定比交付更重要，注意是更重要；而像类似于企业自身的产品就是交付类型的公司，比如软件或系统集成公司，咨询公司，项目经理的职权责任要比产品经理大，因为这样类型的公司，交付和客户满意度更重要，专业和创意可能次之
从专业来看，产品更偏向于业务（事），项目更偏向于对资源（人、时间）的控制，但重合点在产品和项目经理都要对交付负责，在实际情况中就会产生谁说了算的事情，产品的优先级是完成这个事需要什么样的人和多长时间，项目的优先级是就是这些人和时间，就完成相应匹配的事情，这也是产生谁大的重要因素；所以这要看公司的管理特点和要求，比如公司关注成本和人效的，相对来说肯定项目经理实际会控制业务的走向，如果企业更要求业务推动，那么很自然的产品的职权和影响力就会更大
所以，到底谁大，取决于所属的行业和业务特征；再次取决于公司内部管理对于人、时间这些资源和业务进展之间的优先级判断和倾向
七、项目专员产品经理招聘
推荐考取PMP
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。
国内一些大公司在招聘项目经理或者产品经理也可能会参考应聘者是否有考取该证件。
可以在内地或者香港考取，一般都需要通过培训机构获得考试渠道、培训以及相关教材。
而对于考生资格也有要求，基本都需要本科或者专科以上学历，同时对于考生的项目管理经验有一定的要求。具体可以联系所在城市培训机构咨询。
八、项目专员产品经理岗位职责
1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标。
2、对项目的收支情况负责，业主住户满意率在95%以上。
3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。
4、对项目的内部运作负责。
5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。
6、每季度走访各业主不少于1次，制定各月工作计划和总结。
7、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案。
8、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。
9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。
10、根据国家、市及公司的决定，制定并批准本项目的管理运作制度，计划周密安排得体。
11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。
12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。
13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。
14、组织管理人员做好日检，周检，月评工作并存档。
15、带动和组织全体员工落实终端服务
九、产品项目经理工资一月多少
建筑工程项目经理的工资一般实行年薪制，按照聘用合同约定结算。
建筑工程项目经理年薪构成：
1、每月基本工资包括基本工资、岗位工资、职称津贴等。
2、福利，一般包括交通补助、餐补、通信补助等。
3、项目分红，一般再项目竣工验收后，有关系的项目经理或者跟老板有关系，分红能拿个十多万。
4、在项目开工前期，项目经理和其他项目领导，一般要交风险抵押金，数额交的多越多，项目分红也也就越高。
5、关于年薪，每个地方不一定一样，，项目不同对年薪影响也较大。