一、内部信息传递各环节的主要风险点及其控制措施有哪些？
主要风险是：指标体系的设计未能结合企业的发展战略，指标体系级次混乱，与全面预算管理要求相脱节，并且一旦设定后未能根据环境和业务变化有所调整。
主要管控措施：第一，企业应认真研究企业的发展战略、风险控制要求和业绩考核标准，根据各管理层级对信息的需求和详略程度，建立一套级次分明的内部报告指标体系。企业明确的战略目标和具体的战略规划为内部报告控制目标的确定提供了依据。第二，企业内部报告指标确定后，应进行细化，层层分解，使企业中各责任中心及各相关职能部门都有自己明确的目标，以利于控制风险并进行业绩考核。由此可见，企业的战略目标、战略规划、内部报告的控制目标、各责任中心以及各职能部门的控制目标, 是一个通过内部信息传递相互联系、不断细化的体系。第三，内部报告需要依据全面预算的标准进行信息反馈，将预算控制的过程和结果向企业管理层报告，以有效控制预算执行情况、明确相关责任、科学考核业绩，并根据新的环境和业务调整决策部署，更好地规划和控制企业的资产和收益，实现资源的最有效配置和管理的协同效应。
二、会计管理部门怎么选择？
不论经济情况好与坏，财务会计类工作都是一个相对热门的职业。因为不论经营状况如何，每一家公司都需要有人为自己管钱。
尽管都是财务类职位，公司的财务部门和会计师事务所却意味着两种完全不一样的财务工作方式，选择从哪里开始自己的职业生涯就成了许多希望从事财务会计类工作的求职者首先需要考虑的问题。
通常来说，在企业内的财务工作相对较为固定，且需要慢慢实现工作内容的进阶。在工作中你也能看到公司的每一分钱是如何花掉，每一分利润如何诞生。不过企业财务部门在招聘时，大多都希望能够找一些具有财务专业背景的员工，因为作为公司庞大架构中的一部分，在员工培训教育上所花费的成本有限。
如果你本身并不出身于财务专业，不具备足够的专业背景知识，从类似“四大”的会计师事务所开始自己的财务职业生涯是一个很好的选择。因为它们在招收毕业生时对专业背景要求并不十分严格。这是因为“四大”的主要工作内容是审计，即使有财务专业背景，进了公司还是要经过培训。只要你有足够的学习能力，不论学科背景，它们完善的培训体系都能把你变得很专业。
但如果选择了事务所，你就得做好不断备考各类审计师、会计师的资格证书的心理准备，还要能应对“声名在外”的“四大”忙季。
在同一个大的领域内，企业内部的财务部门和会计师事务所的审计师所承担的工作职责及压力究竟有何区别？它们各自的能力要求及将来的职业发展方向又有什么不同？
本期职业规划课，《第一财经周刊》采访了博世（中国）投资有限公司财务部门副总裁杨川、普华永道中国有限公司人力资本总监卢岚，以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛，为你解答以上问题，探讨在公司财务部（in house）与会计师事务所（agency）工作的区别。
01 工作职责
In house
在企业内部，财务部是一个大的范畴，其中包括了与“钱”打交道的诸多模块及岗位，例如出纳、会计、审计，甚至是大企业内部的资金管理和成本管理模块。
如果从广义来定义企业内财务部门的职责，大致有四个主要内容，会计核算、资金管理、成本控制以及内部控制。杨川说，企业财务部门的工作大致可以分为三个模块：其一是会计，负责纪录昨天的事，也就是帮助工作内部制作账目及财务报表；其二是财务，包括资金管理、资产管理等，是管理今天你要做什么事以及对昨天的回顾和总结分析；其三是进行税务筹划、内部控制和内部审计，这些都是为了企业明天能更健康地发展而需要完成的职责。
在日常工作中，每位财务部员工都有自己相应的职能，需要独立完成自己分内的工作，且在同一岗位时的工作内容和汇报对象比较固定。
Agency
而在会计师事务所内，审计师的工作职责是按照审计准则的要求对被审计单位的会计报表及其相关资料进行独立审查并发表审计意见。卢岚说，审计师审计工作的重点是被审企业的财务报表是否按照一定的会计准则编制，是否真实、公允地反映了企业经营业绩和财务状况。
从工作方式的角度看，会计师事务所的审计师们大多是以团队形式完成特定项目。项目完成后，团队就会解散，新项目到来时又会组成新的团队。工作内容和合作的同事都会经常变化。
钱凛同时提到，除了以上这些内资所和外资所同时会涉及到的工作内容外，以“四大”为主的外资所还担负着类似财务咨询的工作，即帮助企业分析经营风险，提出企业内部财务流程控制的改进方法。当然这些方法都是建议形式的，具体的落实与否，还需要交由企业内部的决策层和财务部门决定。
02 困难和压力
In house
内部协调
杨川认为，财务部在公司内部就像一个“汉堡包”的夹心部分，其内部复杂的协调关系在事务所里就很难体会。公司的其他部门在做项目时可能会需要大量的资金，这时财务部门必须冷静地分析，根据成本和预期收益来判断钱花得是否值得。无论是项目前期的制定预算，还是后期执行，财务部门都要付出很大的沟通成本来获得各部门的支持。
需要去解决问题
如果说事务所做的是检查和诊断的工作，那么发现问题之后，财务部门还要想办法去解决问题，这显然比发现问题更棘手一点。从改进财务流程到战略上的风险控制，财务的每一步调整都会对公司有很大的影响，因此，制定解决方案时必须小心谨慎，而对事务所的工作来说，一个项目没做好，或许还有机会在下个项目改进。当然，解决方法制定后，方案的贯彻执行对财务部更是不小的挑战。
Agency
忙季的压力
对于事务所来说，工作强度最大的时期是每年1月至3月的忙季。卢岚说，由于中国的会计制度统一将12月31日作为结算日，审计工作也全部压缩到了这段时间内。加上许多公司及资本运作机构都希望能够尽早获得审计报告，忙季的工作强度大，加班熬夜就必不可少了。
03 能力要求
专业知识
杨川告诉《第一财经周刊》，他招人的基本要求，第一是要细心、有责任心，第二要有一定的专业知识。
财务相较于销售、市场等工作，还是有一定门槛的，因为不论是简单的出纳、记账，还是财务管理、资本运作，都需要具备相应的技能知识，懂得规范的操作流程才能保证企业的财务运作准确，并且符合国家制定的会计准则等政策要求。
虽然财务部在校园招聘时，对应届生的专业没有硬性要求，但是在进入财务部之后，应届生还是需要通过专业技能培训来掌握所需的知识。
沟通能力
无论是财务部还是事务所，沟通能力都是必备的。在财务部，沟通能力体现在与各个部门的协调上，这更多是在公司内部，接触的人相对固定。然而在会计师事务所的工作，则要接触形形色色的人，和同事以及客户进行交流。这就需要考察一个人的表达能力。卢岚说，从更高层次来看，可能还需要从业者具备良好的演讲展示能力，也就是俗称的presentation，并成功地把你的想法传达给客户。
数据分析能力
在事务所，审计师每天都在和数字打交道，他们不仅需要看公司的经营方针是否合乎财务规则，也要帮助公司提出改进的方式，因此分析数据的能力尤为重要。
学习能力
不同于会计师事务所非常重视CPA等资格证书，公司内部的财务部对考证没有硬性要求。它们更重视的是学习能力。杨川觉得做财务工作的应该是一位杂家。要使信息流、现金流和物流能够相匹配，就必须熟悉公司的其他业务流程。
做财务工作需要警惕的则是不思进取。杨川认为，财务工作比较繁复和枯燥，在熟悉了操作流程之后容易循规蹈矩。“当任务分配下来之后，很多人就不会去想，为什么要去做这些事？能不能够这样做？会不会有更好的做法？”所以对财务来说，自我修炼是非常重要的。
会计师事务所也非常重视学习能力。由于做的是审计工作，即使有财务的专业背景，进入事务所之后还是需要经过培训。为了尽快上手，在事务所工作的人必须要有很强的学习能力。这也是事务所招聘时不限专业的原因。在卢岚看来，进入会计师事务所就一直在学习新的知识。每接手一个项目，就会面对一家新的公司，每个公司不尽相同，一定会接触到新的东西。从宏观的角度来看，会计准则有着越来越严格的趋势，也不时有更新，需要快速掌握。随着在事务所工作经验的增加，工作难度会加大，角色也会有所变化，做到senior之后，就要承担起带junior的义务，经理则必须掌握更多的领导技巧。这些都需要在工作中逐渐学习。
04 职业发展方向
In house
钱凛认为，财务工作在模块与模块之间存在着相连性，一般都是循序渐进地从出纳开始，逐步沿着负责应收、应付，进行成本、固定资产、税务、总账等财务分析内审逐个发展。
杨川说，对于规模较大的企业，财务部门的员工今后的发展可以分为三个方向。一是专家型人才，作为企业内部的咨询师带领团队进行财务管理、运作及改革；其二是项目型人才，在企业内部的项目运作中，从财务的角色出发为项目运作服务；其三是管理型人才，即某一模块主管、部门总监，甚至总经理等—近些年来，许多跨国企业都开始聘请有财务背景的人来担任企业CEO等重要管理角色。
Agency
会计师事务所，尤其是“四大”的审计师，职业发展的晋升渠道非常透明。
第一年，作为刚入职的新人，最主要的是经验累积；第二年，就需要开始处理比较复杂一点的工作；第三年开始，除了完成接受的项目工作外，作为资深审计师，同时还肩负起了教导新人的工作；5年以上就能成为经理。并且，会计师事务所内部的晋升与企业不同的是，并不需要等岗位有所空缺时才有升职机会，而是更类似于学校的升级制，完成能力考核之后就能顺利升级。
钱凛告诉《第一财经周刊》，从她所接触的求职案例来看，许多审计师也把跳槽到企业财务部或内审部作为自己的职业发展方向之一。
05 收获
In house
比起事务所，财务部工作涉及面更广。除了在基础的财务岗位轮岗之外，杨川说，在做到经理之后，可能就会做一些更宏观的事情，例如制定财务上的流程和制度，财务资金运作和分析，以及战略上的风险控制，还可以把公司财务政策和业务政策相结合，以配合到各个业务流程。在财务部工作，就有机会接触不同模块的财务工作。以博世为例，财务部门3年就会轮岗一次。而在事务所里工作，升职之后虽然工作内容可能会有所不同，但实际上还是在做审计工作。杨川做了这样一个比喻：事务所就像是特种兵，而财务部则是集团军。
Agency
在事务所工作，将会收获快速成长的机会。由于事务所的工作强度大，接触的项目多，员工可以在短时间内迅速积累工作经验。其次，事务所有着非常成熟的培训体系，通过培训可以使自己变得更专业，从而具备良好的工作能力和工作方式，同时在形象和表达能力上也会有所提升。培训内容将会随着工作难度的增加和员工的角色转换不断丰富。从初期的财务知识，到如何进行沟通，再到如何辅导新人、管理下属，员工每一个阶段，公司都会提供相对应的培训。事务所也会为每个新员工分配一个经理级别的职业导师，通过与新人的谈话，来帮助新人进行职业规划，制定个人发展目标。这些系统的培训和帮助，使事务所的员工在人才市场上变得非常有吸引力。此外，事务所的工作也能积累很多的人脉。
三、集团总部如何实现对子公司的管控？
一、母子公司管理集权与分权的比较与选择(一)母公司对子公司管理的范畴和层次概括如下：1、母公司的重大事项的决策性管理。同意战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，有话集团资源，确定各子公司的产品技术发展方向和经营管理目标，确定经营方针和经营计划，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。①出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处理作出战略性安排，确保资产的保值增值。②主要经营者管理。母公司可设专业的只能机构，对推荐和选派到各子公司的股东代表、董事、监事、总经理、财务总监进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权力，贯彻执行母公司的战略意图。③重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动出资人事制度，重大合同、重大项目、对内外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批。资产经营和项目融资监督管理。对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督与控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督与控制，规避经营和投资风险。2、母公司的日常管理。这部分主要体现母公司协调服务性管理，对子公司反应的生产经营中存在的重要问题和困难，及时地向政府有关方面汇报，并在全县范围内提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：① 对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。② 对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。③ 知道子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。④ 督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。⑤ 对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。二、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会（股东会、董事会、监事会）的重大决策实时控制性管理；而是作为集团公司对子公司日常生产经营事实服务型职能管理。母公司对子公司董事会的控制性管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董（监）事及有关职能部门，时差研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东带白哦和董（监）事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的一直，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董（监）事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率鉴于大多数由国有企业该制度 企业集团中，董（监）事会的成员主要来自内部，这些董（监）事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董（监）事任职资格制度，使董（监）事逐步实现知识化专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董（监）事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，提高董事会决策功能。4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对子公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。另外，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。三、集团对下属企业的管控模式，按集团的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
四、公司战略和经营战略的差异？
公司战略是根据公司生存发展所需要思考的重大方向性问题得出的发展规划， 一般 会指导公司5~10年甚至更长时间内 战略计划 。
经营战略是公司在大战略指导下应对 对手竞争适应环境，扩大市场份额的具体措施 ，是操作层面的内容 。
五、战略自信三个战略分别是什么？
战略自信三个战略分别是“一带一路”倡议、创新驱动发展战略、供给侧结构性改革。“一带一路”倡议是中国提出的开放合作倡议，旨在推动沿线国家的互联互通和经济发展。创新驱动发展战略是中国提出的战略，旨在加快从传统的劳动密集型产业向技术密集型产业和知识密集型产业转型，使经济保持高速增长。供给侧结构性改革是中国提出的政策，旨在通过去产能、去库存、去杠杆等方式来破解供给侧瓶颈问题，提高全要素生产率，促进经济转型升级。这三个战略都是中国为了推动经济、政治、文化、军事等多领域交流合作而提出的，是中国实现战略自信的重要体现。
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