一、项目风险管理实施的三个要素和四个基本过程是什么？
三个要素：项目风险管理包括项目风险管理环境的建立、项目风险管理规划、 信息沟通与协调。
四个基本过程：风险识别、风险分析、风险应对和风险监控。
项目风险管理体系通常包括了风险本身的管理与非风险本身的管理, 有时候， 非风险本 身的管理甚至要重于风险本身的管理。项目风险管理体系由内部要素和外部要素构成。 项目风险管理体系的内部要素包括：
（1） 风险管理组织机构
（2） 风险管理资源
（3） 风险管理保障机制
（4） 风险管理运行机制
项目风险管理体系的外部要素包括：
（1） 政府部门
（2） 业主与监理方
（3） 风险管理专业机构
（4） 其他承包商
（5） 中介机构
二、项目计划与控制管理项目风险应对措施有哪些？
1、发生可能性低、影响程度低。应对措施是：保持现有控制措施，不增加任何管理资源，保留风险即可。
2.发生可能性低，影响程度大。应对措施：一般是转移或者分担，这类风险一般都有保险产品做转移，比如火灾、地震等；
3. 发生可能性高，影响程度低。应对措施：一般采取内部控制措施，降低发生的频率。
4. 发生可能性高，影响程度大。应对措施：这类属于双高风险，应该立即采取应对和控制措施，或者采取风险规避措施。
三、项目风险管理五个阶段？
项目风险管理是一项重要的管理活动，它涉及到识别、分析、应对和控制项目风险，以确保项目的顺利完成。一个完整的项目风险管理过程通常分为五个阶段：
1、风险识别：对项目中可能存在的风险因素进行识别，将识别出的风险纳入项目管理计划。
2、风险分析：对风险识别出的风险因素进行全面的分析，评估危害程度、概率和影响范围，以及可能产生的经济损失。
3、风险应对：设定风险限制和应对措施，制定应对措施的实施计划，并确定对产生的风险进行应对的方式。
4、风险控制：实施风险应对措施，在实施过程中不断检查、评估和更施应对措施，以控制风险事件的发生。
5、风险管理总结：反思风险管理过程，总结经验，更新项目管理计划，以便针对更多的可能性，未来更好地应对风险。
四、怎样解决项目管理中的问题和风险？
项目实施过程中，人为因素在很大程度上干扰着项目的成功实施，比如说计划偏离了实际，需求沟通不畅，责任划分不分明，资源分配不均衡等。
这些问题解决不好，随之带来的就是带来的大风险。
我们可以采取以下措施将其解决。
1：项目计划与执行合二为:2：责任划分与工作交付清楚明确如用日事清自动通知项目成员某团队成员更改承诺、对无法完成的承诺进行预警、自动识别不当承诺带来的风险等，确保项目责任到人。
3问题与风险自动跟踪与上报4最佳实践可被鼓励并强化执行
五、如何进行工程项目风险的控制与管理？
在整个项目执行过程中，项目风险会伴随始终。为了更好的管理风险，建议如下：
1. 项目初期，提取风险准备金，用于今后风险发生后的弥补。若有可能，尽量在合约中规避风险。
2. 项目风险的识别，结合团队优势，尽量做到大而全。
3. 根据风险的影响程度，发生的概率，给风险划分优先级。对于高优先级的风险，措施要落实道人，并定期跟踪。
4. 采取找分包的方式，以转移风险。 以上所述，不一定全面，仅供参考！
六、传统项目风险管理的主要过程及其优缺点？
传统项目管理与现代项目管理的优缺点
传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管
理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会
发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，
项
目管理模式也不例外。
下面为你了关于传统项目管理与现代项目管理
优缺点的文章，希望对你有所帮助。
传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他
们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，
项目的备用裕量被分成两个部分：
一部分称作风险备用，
它是依据对
项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，
所以通常又称为已分配备用
;
另一部分是未分配备用裕量，由管理人
员统一调度使用，
用来应对项目可能发生的风险，
所以又被称作管理
储备
.
我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目
管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。
该模式
对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。
但
是除了积极作用意外也有不足。
传统项目管是主要采取的是一些陈旧
的管理模式，
针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。
但是随着
科技实力、
经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，
传统的一
些项目管理手段是处在落后的阶段。
一些项目虽然能过满足现有的传
统管理模式，
但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。
总体来
说，
传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，
通过下面的介绍
以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分
可以依旧作为优点来进行利用开发。
传统项目管理的缺点。
1
、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息
资源、
技术条件等多方面的问题，
多变的市场要求企业的管理结构简
单化，
便于重组和调整，
规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反
应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得
企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。
2
、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫
使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，
结果使企业难以形成
规模经济和核心竞争力。
3
、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间
的沟通是通过项目总部来完成的，
它们往往为了各自的利益向项目总
部传达不全面的信息。
这使得纵向沟通存在着信息漏斗，
横向沟通缺
乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能
很好地整合起来。
除了我国常用的传统项目管理模式以外。
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