求销售内勤绩效考核方案？

一、求销售内勤绩效考核方案？

销售内勤绩效考核方案主要设置下列几项关键指标（KPl）：

一丶月（季丶年）销售报表丶资金回笼报表等各类及时性和准确率。报表及时性为超过规定上交，每延半个工作日扣多少分；准确率错一处扣多少分。

二丶发货准确率。每批次扣多少分。

三丶发货及时性（指入库后）。每延半日，扣多少分。

四丶客诉处理率。未处理一次扣多少分。

五、客户资料完整性。每发现一处，扣多少分。

二、保险销售员怎么转内勤？

先找内勤领导让他接收你，他同意接收后再找现有领到让他同意你去内勤，即我们生活中常说的领到放你走即可。

内勤一般都是统招本科学历的，内勤的工作都是要制作PPT和讲课，需要一些报告能力和演说能力的，你自己要知道自己到内勤后自己可以做的具体事项能胜任即可。

三、求一份药品销售企业内勤人员和业务人员的KPI绩效考核表？

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　　一、 概念： KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

　　二、KPI绩效考核方法

　　1、由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等

　　2、由总经理办公室审议

　　3、通过后由人力资源部下达考核通知

　　4、各职能部门根据通知精神，填写考核表，进行内部审核

　　5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告

　　6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批

　　7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录

　　三、KPI绩效考核表格

　　关键指标是： 什么人、什么地点、什么时间、干什么事、怎么干、花多少代价、干出什么效果的5W2H绩效考核表格

　　企业内勤人员和业务人员

　　员工通用项目考核表

　　编号： 　　　　　　 任职人： 　　　　　　　　　　　　　 年 　　月　　日

　　考 核

　　项 目 考 核

　　要 素 考 核 内 容 标准分 加、扣分

　　自评 考核小组 考核

　　得分

　　职业

　　道德

　　（20） 忠于职守 热爱本岗位工作 4

　　工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4

　　团结精神 关心他人，团结协作 4

　　业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4

　　服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4

　　工作

　　态度

　　（20） 遵守制度 遵守公司规章制度 4

　　出勤情况 满勤 4

　　工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4

　　工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4

　　工作协调性 与同事、上司合作的情况 4

　　工作

　　成果

　　（32） 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10

　　成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8

　　创新能力 提出改进工作的建议情况 5

　　特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5

　　培养人才 参加培训或对他人进行培训 4

　　其他

　　管理

　　（18） 能源管理 节约能源（水、电等） 3

　　设备管理 爱护设备，保养好 3

　　财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3

　　物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3

　　安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3

　　计划生育 严格执行计划生育政策 3

　　总 计 100

　　业务人员综合能力考核表

　　被评估人 评估人

　　被评估人职务 评估人职务

　　被评估的时间范围 自(年/月/日): 到(年/月/日):

　　进行此次评估的日期 (年/月/日):

　　评估步骤:

　　单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

　　填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;

　　人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．

　　如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：

　　可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

　　可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

　　绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容

　　人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

　　综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

　　1．业绩表现评定分数

　　5分- 非常优秀

　　4分–很好

　　3分–合格, 称职

　　2分–需要改进

　　1分–不称职

　　对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.

　　2.专业知识 评定

　　2.1 熟悉工作要求、技能和程序

　　2.2 熟悉本行业及产品

　　2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

　　2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

　　2.5了解下属工作及职责

　　评语

　　3. 主动性和创造性 评定

　　3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试

　　3.2 主动开展工作而非一味被动服从

　　3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果

　　3.4 主动开展工作力求超越预期目标

　　3.5 将有创造性的思想加以完善

　　3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试

　　3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 　

　　评语

　　4.对客户的关注程度 评定

　　4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 　

　　4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 　

　　4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 　

　　4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动 　

　　4.5赢得客户的信任和尊重

　　评语

　　5. 培养与同客户沟通的能力 评定

　　5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体

　　5.2 能够与同僚沟通并鼓励并分享信息资源 　

　　5.3 能够全面、实时并及时地完成业务工作评估 　

　　5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见 　

　　5.5 能够制定确定未来具有挑战性的目标 　

　　5.6 能够与上属客户之间建立纵向沟通

　　评语

　　6. 判断力及时效性 评定

　　6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果 　

　　6.2能够及时并根据工作时间表做出判断 　

　　6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 　

　　6.4 能够针对严重问题提出解决意见 　

　　6.5 能够判断潜在的问题及形式 　

　　评语

　　7.沟通能力 评定

　　7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 　

　　7.2 能够征求意见并做出积极的回应 　

　　7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 　

　　7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 　

　　7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性 　

　　7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 　

　　评语

　　8. 工作责任心 评定

　　8.1 出席会议发问及遵守时间情况

　　8.2可信度和可依赖度 　

　　8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 　

　　8.4 乐于与其他人共事并提供协助 　

　　8.5 能够节约并有效控制开支 　

　　8.6 能够对其他人起到榜样的作用 　

　　评语

　　9. 计划性 评定

　　9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源

　　9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度

　　9.3 能够预测问题并制定预案 　

　　评语

　　10. 工作质量 评定

　　10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 　

　　10.2能够按时高质量地完成工作 　

　　10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 　

　　评语:

　　11.团队精神 评定

　　11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标

　　11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题

　　11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

　　11.4能够与他人共享成功的喜悦

　　评语

　　评估人对被评估人的综合能力概述

　　___________________________________________________________________

　　评估人签名：_________________

　　示例 多个岗位的绩效标准

　　员工培训与发展主管的绩效标准

　　工作职责 关键成果领域 绩效标准

　　制定与实施员工培训发展计划

　　1.员工的生产力有所提高；

　　2.员工能够达到学习目标；

　　3.管理人员的胜任力得到提高。

　　1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：

　　*员工的生产率明显提高；

　　*员工能很快掌握新的工作技能；

　　*员工能够做出更多的独立判断。

　　2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；

　　3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；

　　4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；

　　5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。

　　帮助员工制定职业生涯规划 员工能够发展和管理自己的职业生涯规划

　　1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；

　　2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。

　　建立员工发展中心 培训的职能满足组织发展的需要

　　1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；

　　2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；

　　3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；

　　4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨；

　　5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。

　　收集与提供员工培训发展方面的信息资料 提供的信息支持商业目标

　　1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；

　　2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。

　　罗列的表格是需要根据实际去变通的，每一次自己动手写写就会有较大的提升，总之绩效考核需要考核表作为工具，但是管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

四、保险公司内勤基本工资和绩效工资各占比多少？

此问题无解。

各家公司制度差异极大，总、分、支公司之间差异极大，对于这种千人千面的问题希望用一个答案来解决，本来就是一种奇怪的思维方式。（但是就这样回答会被人吐槽，我还是举几个例子）

N寿险H分公司，中部大省、一类机构，员工层面的基本工资（职务工资＋岗位工资）与绩效工资基数之比 3:2，绩效工资可变范围因岗位性质不同，如业务部门核心岗位的变动区间为[50%，200%]，后援部门普通岗位区间为[70%，120%]。这种设计思路还是很清晰、科学、有效的。

Y寿险公司总公司，月薪为固定薪资，年终奖为浮动调整，全年月薪总额与年终奖基数之比为 9:1，浮动区间为[0，200%]。这是我见过的最SB的总部薪资政策，毫无思路，纯属懒政。

X寿险公司总公司，绩效构成根据员工级别各有不同，部门总 5:5，处经理 6:4，一般员工 7:3。季度绩效考评以客观指标考评为主，客观绩效指标占权重85%，主观考评占15%，部门总可调节权限＜10%

总而言之，这一问题没有定论，主要取决于两点：1. 人力成本总额与可变人力成本的预算允许值，2. 人力资源主管干部的能力水平。

五、销售内勤职责？

销售内勤的职责如下

1. 负责采购订单制作.确认,安排接收及跟踪到货日期,与供应商保持良好的 沟通关系。

2. 采购合同及相关文档的整理归档、采购相关数据统计、记录、汇总报表。

3. 项目授权的跟进以及汇总。

六、绩效考核表单怎么设计？

绩效考核表的设计

（1）绩效考核表设计规范：绩效考核表是绩效考核的直接工具，也是前期绩效考核准备工作成果的直接表现，所以绩效考核表的设计影响绩效考核工作的结果。绩效考核表设计应注意以下四点：

①考核表单设计的总体风格应参考企业现有表单的文化元素；

②考核指标应尽量量化并体现公司经营目标；

③考核方案注重指标和权重及考核结果；

④考核方案实施前较好地征求了被考核部门领导及员工的意见与建议。

七、绩效考核表怎么写？

绩效考核表一般包含以下几个部分：1.基本信息：包括员工的姓名、部门、职位及考核期间等。2.考核内容：根据不同的部门、职位，考核内容会有所不同，比如销售部门可以考核销售量、客户满意度等；生产部门可以考核产量、质量等。3.考核方式：一般分为定量考核和定性考核，定量考核一般指的是考核的指标是具体的数字，比如销售量多少；定性考核则是指考核的指标是抽象的，比如专业能力、团队协作能力等。4.考核结果：考核的最终结果，一般是由上司根据员工的表现来进行评定，常用的考核结果有优秀、合格、不合格等。

八、绩效考核表怎么填？

首先填写基本信息。主要包括被考核人姓名、年龄、工种、岗位、工作年限、技术职称、考核年度等。

其次填写考核指标。主要包括考核指标、达成指标、对比指标以及百分比指标。

最后填写考核意见。主要从被考核人的工作态度、责任意识、技术水平、质量达标、工种协作、节能增效等方面作出评价，指出存在不足和今后的努力方向。

九、绩效考核表格的核心？

绩效考核的三大核心：

1、特征导向型考核。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

2、行为导向型考核。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

3、结果导向型考核。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

绩效考核的方法：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

扩展资料

绩效考核的原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

十、内勤绩效面谈内容怎么写？

绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。

面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为.从而加强员工的有效行为。

对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中.管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

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