站在公司角度，项目收尾阶段的管理流程？

一、站在公司角度，项目收尾阶段的管理流程？

　　项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：　　a）在每个阶段所需要进行的技术工作；　　b）在项目各个阶段所涉及的人员。　　项目收尾是项目生命期的最后一个阶段，项目收尾阶段同时也是项目产品投入使用，或者项目交付结果进入运营期的开始，项目没有一个圆满的交接，必将严重影响今后的运营工作，项目的维修保养也无法进行，项目的商业目的不可能实现，因此，必须做好项目的收尾、交接工作。　　项目收尾包括：合同收尾；管理收尾。　　1、合同收尾　　1）合同终止的原因　　2）核实合同条款　　3）项目移交评审　　4）合同文件归档　　2、管理收尾　　管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。　　1）建立项目文档　　为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文档的可用性进行明文规定，并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出、记录、提交文档。项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由文档管 在项目执行的每一阶段，必须将所完成的文档提交到项目执行小组，如果发现提交的文档不符合要求，文档输出责任人必须对文档进行修改并在项目实施的下一阶段对其进行完善，必须从文档管理员的文档配置库中将文档登记取出进行完善，而不得进行随意修改，修改完毕后再提交审核和入库管理。　　项目结束了，需要将项目全过程形成的文档进行汇总、归类和保存。文档管理员必须建立一个项目文档配置管理目录（按照工程项目实施阶段建立），并对各文档进行编号，对不同阶段输出的文档进行版本控制管理，该目录可给各文档输出责任人读取的权限但没有写的权限。　　2）项目验收　　当项目小组完成项目的所有任务后，还应该协助相关方面对项目进行验收，以确保项目事先规定的工作范围都得到圆满完成，同时检查项目完成的任务是否符合客户的要求，确保客户的要求得到满足。　　项目完成至少应包括如下内容：　　项目范围说明书规定的所有任务都已完成；　　事先商定的可交付结果已实现；　　设备安装完毕并能投入使用；　　样件已制造出来并提交；　　过程程序已完成并进行了实验；　　测试已完成；　　文档、资料已提交；　　员工培训已完成；　　3）项目总结　　项目执行完毕，项目小组的每一个人都应该总结一下项目执行的得与失、成与败。这样做的目的有两个：一是为员工个人的成长积累经验，二是为将来的项目提供借鉴。只有进行总结，这些信息才能指导员工今后的工作，才可以在未来项目的计划和估算中发挥作用。　　项目经理对项目的总结报告则应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付结果的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训。　　转载自:考试大_一级建

二、机械工程项目管理有几个阶段？

项目管理主要有五个阶段，如下： 　　（1）启动过程。 　　在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。 　　（2）计划过程。 　　一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。 　　（3）执行过程。 　　一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。 　　（4）控制过程。 　　一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。 　　（5）收尾过程。 　　一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。 　　项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。

三、工程项目阶段-工程项目施工实施阶段哪些工作内容？

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。

1．项目实施的环境和条件的调查与分析；

2．项目目标的分析和再论证；

3．项目实施的组织策划；

4．项目实施的管理策划；

5．项目实施的合同策划；

6．项目实施的经济策划；

7．项目实施的技术策划；

8．项目实施的风险策划等。

四、什么是工程项目管理周期?它包括哪些阶段？

建设工程项目总承包方项目管理涉及的是项目实施阶段的全过程，而全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段。

五、如何搞好工程项目财务的收尾工作？

1.履行移交手续。当一个项目已经完工，工程、财务人员要认真搞好工程清算、财产清查、财务决算，办理完这些后，将有关财产、财务档案移交单位，履行移交手续。这样单位财务就能明确地了解往来款项，便于工程款到位后及时的结算。

2.认真、及时的搞好工程财务决算。工程决算是以预算、合同及实际完成工程量、实际发生的费用为基础，所以不管资金到位与否，都应该按照合同约定、实际完成工程量及实际发生费用，计算工程成本、核定工程造价，确定应付工程款，应收工程款。

3.只要工程完工，履行完必要的手续，工程财务决算完全可以及时地编制出来。

六、工程收尾阶段重点难点分析？

｜重点难点部位｜可能产生的隐患｜监理措施和手段｜

1｜基坑支护系统及降水工程｜ 支护系统的可靠性和降水的有效性，是工程施工的难点；｜ 支护不牢、崩塌、滑坡、涌砂。｜1．对支护设计方案和施工技术方案进行论证，审核；｜2．对用于支护系统的原材料审查其出厂合格证，质量检测报告，现场随机抽样试验报告；｜对支护系统施工的全过程进行旁站监理，并做详细记录；｜在实施过程中，发现问题即时召集有关人员进行研究解决。｜

2｜土方开挖回填｜支护不牢；｜出现崩塌，滑坡；｜护坡桩断裂或锚杆拔出；｜实际情况与勘察报告不符，遇见弧石或预想不到的情况。｜1.审查土方开挖方案；｜2．桩基挖土时防止桩被碰断，机械开挖人工配合；｜3．加强监理，尤其是夜间施工必须旁站监理，防止超挖；｜4．定时对周围建筑物用仪器进行观测；｜5．督促施工单位必须有预防塌方，涌砂，暴雨的应急措施。｜

3｜地下防水｜混凝土｜1．防水砼的抗渗达不到设计要求。｜2．施工缝或后浇带处理不当。｜3．砼配合比不准。｜4．预埋件，预留洞口位置，尺寸不准。｜1．严格审查进场原材料的出厂合格证，质量检验报告，随机抽样送检察报告，抗渗砼的配合比，试验报告。｜2．旁站监理砼的配比计量，搅拌时间，振捣是否密实。｜3．预先审查施工缝或后浇带的留置是否合理，浇注砼前是否按要求进行了处理。｜4．检查预留，预埋件，洞口的位置，尺寸

七、一建合同收尾和管理收尾区别？

答:（1）管理收尾又称为行政收尾，主要是指收集项目记录、分析经验教训，收集、整理、分发和归档各种项目文件，以便正式确认项目产品合格性等，同时伴随组织过程资产的更新和人力及非人力资源的释放。每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训，从而防止项目信息丢失。

（2）合同收尾计对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需高要一次合同收尾，是由项目经理向卖方签发的合同结束的书面确认。

（3）合同收居和行政收尾相比的关键差别在于，前者还包括产品核实。

八、工程项目收尾安全员会留下吗？

安全员不会留下，所谓工程项目收尾，实际上就是工程进入维保阶段，此时项目经理部已经撤消，不过必须留一部分人员参与维保。这部分维保人员大致包括如下人员(以一个中型小区为例）：

一名管理人员，一名材料员，一名电工，一名管道工，一名泥瓦工，一名木工，一名焊工。(安全员由管理人员兼职，须持证。材料员兼职后勤员，管理所有的吃喝拉撒。)

九、建设工程项目实施阶段管理的主要任务是什么？

对于建筑工程项目，实施阶段的主要任务是：

1、组织。组织项目人员，包括内部的项目组和外协的施工队。

2、领导。项目执行过程中，难免出现意外的情况，比如进度延迟，项目成员发生矛盾，施工队知几发生冲突等等。管理者需要处理好组织内部的各种矛盾，避免激化，采取一定的手段（比如奖惩），使项目按照预期顺利的开展下去。

3、控制。实施项目是关键环节，管理者需要控制风险，具体包括资金风险、人员风险、物料风险、质量风险、超期风险等等。需要降低成本，比如物料成本，避免浪费等，使成本、时间、质量三者之间达到一个最完美的平衡。

从上述三点可以知道，实施阶段涵盖了管理四要素中的三个，另外一个计划是在项目的计划阶段完成，实施阶段是对计划的落地，是决定项目是否盈利的关键环节。

对于项目型组织，要真正将计划、组织、领导、控制落地，在当今的信息化、数字化时代，还是需要一套内部的管理软件系统作为业务支撑。

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十、项目收尾阶段最后完成的是什么？

收尾工作包括三大项 实体收尾，资料收尾，工程量确认。

1、收尾前要进行工程完成状态摸底 在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

2、收尾工程状态摸底应包括以下内容

1)工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。

2)已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态。

3)是否存在完全没开工的分部分项。

4)没完成、没开工的分部分项的原因。是否材料采购困难、材料不足?是否专业工种工人缺乏、劳动力不足?是否特种设备、配件不足?是否特种施工工具或机械缺乏?当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。

5)不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。

6)不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7)各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

3、注意搞好与各承包单位的关系 有些建设方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。

4、制订消项收尾工作计划 制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。 收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。

5、备有后备劳动力或施工队 由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与建设方谈判从而获取补偿。如果建设方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

6、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程 比方说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、建设方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。 7、专人跟踪 将收尾工作计划任务进行分工，派专人盯着和督促。

8、即时做好工程资料和工程量确认 工程资料在交楼前是必须完成的，工程量确认有利于提高和保证工人的工作积极性

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