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2023-11-26 01:51一、质效提升清单及整改措施？
质量效益提升清单是指一个单位要提升工作绩效，要在年初制定出工作清单，并明确具体的负责人，工作内容，完成时限，奖罚措施等等细节内容。
明确工作清单内容以后，要制定整改措施。整改措施要细化到每一个部门，每一个人员，每一项工作。要明确工作完成的具体实现要求。并及时上报整改情况，确保各项工作致使量和效益得到显著提升，达到年初计划的目标。
二、HR通过哪些方式提升人效？
疫情之下，各行业公司均开始思考减员增效之道，“如何提升公司的人效”这个话题一时间又成为困扰HR问题之一。近几天在我的“人力资源智囊团”群中，几百名HR小伙伴们纷纷献策讨论关于人效的话题。（如果您也是做HR工作的朋友，希望思考与持续收获成长，欢迎在此文章下留言您的邮箱或加我个人WX，我会邀请您加入我们的组织“人力资源智囊团”）
先谈谈我对人效的理解：
其实对于人效的看法分为两个阶段，也就是我们常说的人效1.0和人效2.0，人效1.0主要是研究公司在人力资源端的投入与产出比例，人效2.0更多是在探讨人员的管理效率与员工潜力激发。
我举个简单的例子，传统的人效是工业时代的概念，也就是人力资本的简单复制。但在互联网时代人的因素往往是不能用数学模型简单计算的，最简单的例证就是互联网时代下的网红经济。大家说网红的人效如何计算呢？这个计算是没有意义的，因为可能一个超级网红的个人盈利能力就能超过一家上市公司的盈利总和。所以我们在进行人效思考时应该做领域的细分。不同领域不同职能下的岗位，应该用不同的视角来看待人效问题。
还有思考人效问题时我们应该考虑下价值评估的问题。比如一名普通画家，假设画出一副作品的时间是1个月，每幅作品的价值是100万元；而一位大师产出一副作品的时间是20个月，但这幅作品的价值是2000万元。可问题是20幅100万的画作就能比得上1幅2000万的著作吗？除了经济价值外，是否还有其它价值应该考虑？这就是价值的不可对比性。
这个问题其实很常见，比如有些老板喜欢说XX公司的HR比我们公司少了50%，所以我们的HR团队人效太低了应该减员等等。这样的主观臆断明显是不正确的，因为也许我们的HR团队正在做绩效导入或者组织变革之类的大项目，而老板所对标的公司HR却只是做简单的招聘和入职培训，这是没有可比性的。
最后总结一句话：公司经营活动是一个整体，不要拆分开来看问题。业务端出问题了应该先思考客户与市场，客户端出问题了应该先思考产品与服务，产品端出问题了应该先思考管理与运营，运营端出问题了应该先思考人员的能力与结构。
关于具体HR该如何做才能让人效改善落地，我借用群友“雪曼”的一段精彩思考来与大家分享。
群友“雪曼”的思考：
结合公司战略部署，多数公司面临的一项主要工作就是提升组织人效。参加让人效提升需要各个业务线参与，包括：研发、销售市场、后台职能等；
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人效指标
要做好人效管理，首先就要确定人效指标。常见指标包括人均产值和人事费比（人力费用除以销售额）。公司作为一个整体可以使用这类指标，但各部门业务各有特殊性，就不能简单一概而论了，需要结合各自实际情况来确定更加精准的指标。
生产部门怎么评估人效？
先看跟人数相关的人效指标：对于工人，比较常见的指标是人均产量。但是该公司产品有多个系列，每个产品的生产工艺都不相同。因此，在确定一件产品的标准工时时，需要先选一个基准产品A，确定基准工时，定下难度系数为1.0；然后另一个更加复杂的产品B难度系数为2.0……以此类推。这样，在计算B产品产量时，就以（A产量*2）来换算。
再看管理人员：管理人员分两种，一种属于班长或工人主管这样的一线管理人员，他们人数和工人人数必须符合某个配比。因此，核算这部分人员的指标可以是管理人员和工人的配比；另一种是更高级别的管理人员，他们人数和工人没有严格的比例限制，需要参考历史数据的平均线来控制其人数。
另外就是和人力成本相关的指标：常用产品制造费用中的人力成本占比，这项指标具体还可以细分为工人成本占比和白领人员成本占比。
仓储物流部门怎么评估人效？
仓储的人效指标相对简单。如果简单以人均货运量衡量，无法区分产品和产品之间的差异性。更为合理的考虑是人均SKU。SKU是Stock Keeping Unit (库存量单位)的缩写，即常用的库存进出计量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。
销售门店怎么评估人效？
销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润和人事费比。对于餐饮业务，除了人均营业额，还可以将指标更进一步细化。以这家企业的业务为例，员工的工作时间分为两部分，一部分是准备工作时间，一部分是服务客人时间，而后者往往是和店内销售额强关联的。因此，这里还可以考虑的一项指标是单位有效工作时间产生的营业额。
另外，门店因为地理位置、业务定位等性质的不同，还不能用同一套标准去考核所有的门店。有必要先对其分类，比如，可以将门店按营业额规模划分为三档：2000万元以下、2000-5000万以及5000万以上，再分别按照三档人效指标来考核。
电商销售部怎么评估人效？
电商销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润、人均GMV或人事费比。这里同样面临跟线下门店销售同样的问题，这家公司通过不同的电商平台销售产品，包括：天猫、京东等。各个平台的业务性质有差异性，因此也无法用同一套标准去考核所有人。所以，也有必要针对不同平台实行不同的人效标准。
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人效指标目标值
一般地，企业确定人效指标的参考值，最简单方法就是对标行业领先企业的水平。但是，这家企业已经是国内第一了，从市场上也很难找到对标对象。这种情况下，最好的方法只能是自己和自己比。
可以考虑根据过去几年的历史数据，再结合未来几年的市场增长预测，给自己设定一个指标的目标值，然后努力确保最终可以达到或者超越该目标值。以人事费比为例，可以根据过去三年企业自己的数据确定一个平均值，然后要求未来费比不得高于该水平，并每年依次按照一定比例逐步降低。
优秀的企业都是在不断超越自我。以华为为例，从2010年到2018年，公司营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。
再看另一家人效管理出色的公司美的，在关键转型的2011到2016年，公司营业收入增长了20%，人均产值翻了1.4倍，而员工人数减少了51%。
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提升人效方法：
提升人效简单来说就是做大分子（营收）和减小分母（成本），具体可以从市场、运营和人力三个方面来展开：
市场方面的举措可以考虑以下：
1）重新梳理现有产品线：二八原则告诉我们企业收入的80%可能是少数20%的产品贡献的。战略的核心就是决定做什么和不做什么，有时候做减法比作加法更重要。梳理出企业20%的最有前途的产品，然后持续加码，扩大它们对营收的贡献。
2）开拓新市场：虽然这家企业在行业内已经做到国内第一，但也并非在所有区域市场表现第一。那么，就有必要对比一下当地市场的增速和企业在该地区的增速，凡是有差异的地方都是该企业后续有待提升的空间。
3）开发新品牌：现有产品的销售可能在某些市场已趋于饱和，增长开始乏力。这种情况下，无论企业怎么加大投入，也不太可能取得可观的回报。此时，企业可以考虑通过开发新品牌和新产品来发掘自己的第二增长曲线。
运营方面的举措可以考虑以下：
1）流程改进：通过对运营和工艺流程的持续改造，合并或简化现有流程，可以节省人力物力。企业可以考虑发动全员，群策群力，为公司流程改进献计献策。每一次流程的小改进、每一个工时的节省，都能带来人效的提升。日拱一卒、日积月累，到最后就是一个可观的大进步。
2）设备升级：前期的一次性投入可能比较大，但是长远来看，给企业节省的成本会大大超过前期投入。
3）自动化、数字化转型：这也是今天很多企业正在走的道路，可以带来生产效率提升、人员投入减少和人效大幅提升。
人力方面的举措可以考虑以下：
1）人员招聘：严格把关招聘标准，加强对候选人的筛选和考核，提高招入高绩效人才的比例。
2）技能培训：对现有员工的核心工作技能加强培训，也可以起到提升单人产出的作用。
3）绩效管理：绩效管理是组织提升人效的一个关键抓手。激励高绩效者，淘汰平庸绩效者，保持组织的优胜劣汰。果断更换一个达不到绩效要求的人，可能比继续培养Ta更能对人效提升带来立竿见影的作用。
4）薪酬管理：加大浮动薪酬的比例，建立员工绩效和收入的强挂钩；对团队实行薪酬包管理，人力成本的节约归己，这就是“用3个人，干5个人的活，享受4个人的薪水”原则的体现，实现公司和个人的双赢。
5）岗位设置：非核心岗位考虑外包，组织内只保留不可替代的核心岗位；对员工实行多技能发展，实现一岗多能，让员工可以在组织内更加敏捷灵活地移动，既降低了对特定人才的依赖度，又拓宽了员工的职业发展路径，还能起到提升人效的作用。
成功人效管理的重点：
它并不是人力资源部门单独可以解决的问题，一定是一项组织全员参与的系统工程，通过业务和职能部门在生产、销售、服务、支持等多个管理环节协同合作，不断以更高目标要求自己，才能真正做到组织人效的提升。
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群愿景：让天下没有难做的HR
三、人效提升方案怎样写？
不断的努力提升，加分的机会，提升的高 。
四、人效提升具体实施方案？
人在工作中要提高效你：
1制定合理严格的规章制度，2个人利益与工作直接挂钩，3多去现场调研，才能做到理论与现实相结合，4激发工作的积极性。
五、超市卖场如何提升人效管理？
人效的定义 人效的定义是很简单的，就是人均产出或者人均劳效，一般用人均销售额或者人均创利、人均毛利来表示。
人效是零售企业的一个非常重要的核心指标，人效高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工，意味着企业可以有更好的未来。所以，在零售行业几乎没有不重视人效的，但是真正立足人效的本质去抓人效的又相对甚少，这才是目前国内零售企业一直竞争不过外资零售企业的关键。影响人效的因素 按照我们最通常使用的劳效指标——人均销售额，人效等于总销售额除以门店员工数量，根据目前国内企业的状况，当包含促销员时，人均销售额一般在20-40万元之间，20万上下属于低效的、40万以上属于高效的、30万上下属于中效；而如果剔除促销员，则人均销售在40万元上下为低水平的、80万以上为高水平的、60万上下则为中等水平。当然，对于不同业态，这个指标还是可以上下浮动的，一般来说，上述指标值比较适合大卖场业态，而对于便利店业态来说，由于没有促销员，即便是人均40万的销售都已经是高水平了，因为便利店的毛利率要比大卖场至少高出50%以上，所以对于便利店业态，高中低效的水平一般是40万、30万、20万。对于影响人效的因素，直接因素有销售额与员工数量，当销售额一定时，使用的员工人数越少则人均劳效越高；而当员工人数既定时，则销售额越高，人均劳效也越高。我们绝大部分企业都是根据这一公式来确定自己的人力资源政策的，那就是大力削减员工人数、尽可能降低人均工资水平，当他们这样做的时候，一开始他们普遍都成功了，人均劳效确实得到了明显的提升，但是没过多久，他们就发现总销售在下降、员工士气也在下降，最后人均劳效不仅没有增加反而是减少了。所以，要提高人均劳效，唯一的只有从分子分母同时考虑，才有可能达到我们所期待的高水平的人均劳效，在这个方面，河南的胖东来超市是深刻领会其本质的，所以，当胖东来发给员工高出同行两三倍工资时，他的人均劳效就大大高于同行，企业的效益不仅没有被高人力成本所拖垮，反而因为高工资吸引了行业内最高素质的各层级的人才，才使得企业的创造力能够达到一个最佳的状态。如上所述，企业若想提高人效，就得从销售额、人员及其关联中去考虑具体的思路。一是在现有人员不变的情况下，尽可能地提升销售额。销售额的提升，是可以从多个方面来着手的，如果销售的提升可以通过平衡现有人手的安排来解决的话，那么现有人员数量我们就可以无需变化，或者我们在人员总数不变的情况下，使得人员的结构及人员的素质能够合理化，这样也能够达到提升人效的目的。销售额的提升可以从商品结构的合理化、营促销水平的提升、门店缺品缺货的控制、门店布局的优化、商品陈列效果的优化、门店服务质量的改进等方面来逐步实现，不过这几项工作的每个方面都涉及到人的素质和人的工作质量，所以，仅仅就销售来抓销售是不够的，还得同时抓人的素质的提升和工作质量的提升，最后才可能在人员数量不变的情况下实现销售额的增长。二是精简人员，尽可能稳定并提升销售 如果我们发现销售已经遭遇天花板的时候，我们可以考虑现有的人员排班是否合理，人员有无精简的空间；是否可以用钟点工来完成一些高峰期的作业，把正式员工精简一点；是否可以用促销员来替代一些正式员工的工作；是否可以一人多能一人多岗，既可以当理货员，又可以当收银员，如此等等。通过这些方面潜力的合理挖掘，我们便可以将人员精简下来。不过，精简人员时最关键的还是留下的人的素质和工作质量要能够明显地提升，否则便是人员刚精简的时候，一切还好，随后不久便销售下滑，最后把精简人员所带来的人效增加都吞噬了。三是人员略有增加，但销售额有更大幅度的增加 当我们在增加销售的时候，常常会遇到一些人员的瓶颈，比如对于生鲜经营部门来说，这个特点就非常明显，由于人手过少，生鲜该打理的无人打理、生鲜的物理损耗和品质损耗居高不下，面对这样的情景，无论是维持现有人员并积极提升销售，还是稳定销售并人员精简都是不可取的，而选择增加人手，提升现场打理的水平，提高商品的新鲜度，降低商品损耗，则有望提升门店的生鲜销售业绩。人员的素质主要是态度和思维能力，这是需要不断的强化培训来实现的，而有效的沟通和有效的激励则可以明显提升员工的工作质量。培训首先要解决的是人的观念，当一个人的观念转变了，他愿意积极主动地面对一切的时候，其他的问题也就相对容易解决了，如果一个人始终抱定死猪不怕开水烫的态度，凡事都是从外部去寻找原因，从不愿意内省内观，面对这样的人，你是无法去提升他的工作绩效的；培训其次要解决的是人的思维方式思维方法，他是简单化地缘木求鱼般地解决问题，还是能够深入地思考影响事物发展变化的表层和深层的原因，并设计自己的解决方案，然后予以贯彻执行，最后加以不断地总结提升，如果是后者的话，那么这个人的业绩提升我们也就可以有所指望了，否则只能是事倍功半。就提升工作质量而言，企业内部的有效沟通也是非常重要的，如果门店内部沟通不畅，店长与店员之间相互猜忌、相互埋怨，员工感觉在门店工作不开心，员工士气低落，必然离职率就高，一个门店离职率一高，新手与老手之间的工作质量的差异必然会拉低门店的人效。企业内部的有效沟通在企业运行很平稳的时候倒不一定能够显示出多大的效力，但是在企业面临多事之秋时，其作用也就很大了，这就像一个家庭一样，平常状态下大家有点小脾气，似乎也还都能够忍受，但一旦家庭面临内外交困状态时，此时若是不能有效沟通的话，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭连夜水了。有效沟通看起来似乎很神秘，但其实也并不难，只要能够做到倾听，能够做到感同身受，用心去真诚地回应对方，你自然也就不难得到别人的用心的回应了，如此一来二往，建立良好的沟通关系也就很容易了。对于提升工作质量，还有一个就是激励的因素，一个被充分激励的人就像是充足气的皮球，是越干越有劲，而一个没有被充分激励的人就像是瘪了气的皮球，越打越气馁。一谈到激励，很多就会想到重赏之下必有勇夫，重赏固然可以换来一时的激情，但是却难以换来长久的激情，企业的激励应该是长期激励与短期激励并行、物质激励与精神激励相融合，企业的公平、公开、公正的竞争机制是激励的基础，良性的竞争就是最好的最有效的激励，没有这个良性的竞争机制作为底色，一切的激励手段都只是耍耍花样而已，是无法发挥应有的作用的。总而言之，人效的提升不应该只是在数量上做文章，数量上的文章这些年各企业已经挖潜的差不多了，现在该是从人的质量上去挖掘人效潜力的时候了。六、人效提升的思路及举措？
一是完善绩效考核体系，以提升员工的积极性和责任心；
二是实施绩效管理与发展计划，通过目标管理技术、权力分配、员工培训等手段，提升员工对绩效管理的认识和采纳；
三是推行公平正义，给予职工及时公正的激励，并让所有员工都能够参与到管理体系中来。
七、工业机器人研发工程师薪资多少？
工业机器人研发工程师薪资待遇还是不错，当然具体的也跟城市跟工作岗位有所不同的。
一般而言，工业机器人机械设计研发方向薪资待遇在1.5W左右。工业机器人电气控制研发方向薪资待遇2W左右。而工业机器人算法与编程方面的研发薪资就要更高些，应该可以到3-4w左右。当然这些都是与城市以及企业状态所决定的，也会有些差别，这里给大家得是一个大概的参考，具体的还要视实际情况而定？
八、激励员工，提升人效，建立机制，提升利润！这四句话英文怎么说？
英文：Motivate employees, promote people to effect, establish mechanism,Increase profit!
九、智能机器人研发工程师发展前景
智能机器人研发工程师发展前景
随着科技的飞速发展，智能机器人已经成为当下炙手可热的领域之一。作为智能机器人研发工程师，你将扮演着推动这一领域发展的重要角色。下面我们来探讨一下智能机器人研发工程师的发展前景。
现状和趋势
智能机器人技术的应用领域非常广泛，包括制造业、医疗卫生、物流和交通等。目前，智能机器人已经在许多工业生产线上取代了传统的人工操作，提高了生产效率和质量。
智能机器人的研发工作主要集中在机器人感知、决策和执行等方面。随着人工智能、大数据和云计算等技术的不断进步，智能机器人的功能和性能将不断提升，能够更好地适应不同的工作环境和任务需求。
据市场研究机构的预测，全球智能机器人市场在未来几年内将保持高速增长。智能机器人的需求将主要来自于制造业的自动化需求、医疗机构对辅助机器人的需求以及消费者对家庭服务机器人的需求。这将为智能机器人研发工程师提供广阔的发展空间。
技能和能力要求
作为智能机器人研发工程师，你需要具备扎实的技术基础和一定的工程实践经验。以下是几个关键的技能和能力要求：
- 机器学习和人工智能：智能机器人的核心在于机器学习和人工智能技术。你需要熟悉常见的机器学习算法和深度学习模型，能够运用这些技术解决实际问题。
- 编程能力：掌握至少一门编程语言，如Python、C++或Java，并熟悉常用的开发工具和框架。
- 硬件基础：了解基本的电路原理和嵌入式系统，能够进行硬件选型和电路设计。
- 创新和解决问题能力：智能机器人研发过程中难免会遇到各种问题和挑战，你需要具备创新思维和解决问题的能力。
除了以上技能和能力要求，沟通能力、团队合作精神和对新技术的学习能力也是非常重要的。
职业发展路径
作为智能机器人研发工程师，你的职业发展路径有多种选择：
- 技术专家：通过不断深入研究和实践，成为某一领域的技术专家，负责解决复杂的技术问题。
- 团队负责人：在项目中发挥领导作用，负责团队管理和项目进度控制。
- 创业者：有了足够的技术和市场洞察力，你可以选择创办自己的智能机器人研发公司。
- 行业顾问：凭借你的专业知识和经验，为企业提供智能机器人相关的咨询服务。
无论选择哪条职业发展路径，持续学习和积累经验都是关键。智能机器人技术在不断发展，你需要跟上行业的最新动态和技术趋势。
职业前景
智能机器人研发工程师的职业前景非常广阔。随着智能机器人在各行各业的应用不断扩展，对研发工程师的需求也呈现出快速增长的趋势。
智能机器人技术的发展将推动制造业转型升级、提高社会生产效率，并改善人们的生活质量。同时，智能机器人研发工程师也将获得更多的机会和挑战。
总之，智能机器人研发工程师是一个充满发展潜力和机会的职业。掌握必要的技能和能力，不断学习和创新，你将能够在这个领域中获得成功。
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