生产总监绩效考核

一、生产总监绩效考核

成本方面：

开发成本率、技术工艺优化成本降低率、项目开发周期、研发预算控制率

项目方面：

产品开发成本率（数量）、产品优化项目数、产品研发项目达成率、人均研发项目

质量方面：

产品技术（工艺）异常率、项目研发成功率

以上仅供参考，具体还要根据公司的年义经营计划，技术总监岗位职责进行考核的分解、确定与评估；

二、生产总监的绩效衡量标准

生产经理主要职责

(1)负责生产管理工作，制定工作方案，保质、保量、按时完成各项工作任务及目标指标。

(2)负责制定生产各项管理制度、作业规程、工作流程，并落实执行。

(3)对生产设备设施、生产物料、成品入库、生产环境进行综合管理，对生产工艺、生产纪律执行进行管控。

(4)负责制定部门年度费用预算，进行生产成本管控，有效合理地降低生产成本。

(5)负责生产的现场管理工作，全面推动6S工作的开展。

(6)负责生产及厂区、宿舍区各类设备设施、水电气、管道的维修、保养工作。

(7)负责与特种设备管理等相关部门工作的联络、对接。

(8)负责部门各体系的运行维护，参与内外部体系审核、管理评审等工作，确保各体系按要求正常运行。

(9)负责对部门各项生产数据进行采集统计、总结分析，以提升工作质量。

(10)负责部门团队建设，对部门员工进行培训，制定部门员工绩效考核方案并实施绩效考核。

三、生产总监的绩效怎么算

按照你的说法，这个总分应该是=自评总分*权重+上级评分总分*权重，当然有的公司可能会这样算：总分=（自评总分*权重+上级评分总分*权重）/2.对照算一下，应该差不多。

四、生产总监的绩效考核表

1.主动致电或发信息给理财客户,向当天需要关怀的客户开展关怀工作,需要参加理财活动的客户应通知其相关事项,有产品需求的告知产品信息,或其他主动营销行为。

2.应收集客户差异性需求的相关信息,积极为客户提供“度身定做”的个性化服务方式,运用营销技巧,做好金融服务销售工作。

3.接待客户到访,解答客户咨询,安排办理客户业务,进行客户调查,为客户设计理财规划方案,与客户交流。

4.当客户进入理财室,客户经理需首先为客户倒茶水或饮料,客户离开时需站立送行;如

五、生产总监的绩效抽成怎么算的

1、将工资分成基本工资+岗位工资+绩效工资+奖励（惩罚）工资，

2、将仓库所有的工作分成若干个岗位，每个岗位划定岗位职责，

3、按照工资组成情况，基本工资按照地方最低收入保障标准确定，

岗位工资按照各个岗位的不同情况，划定各岗位工资，绩效工资

可按照实际情况分成“优、良、中、差”几个等级，奖罚工资按照

具体的操作情况，优者奖，劣者罚。

4、月底进行考评，分为a、员工互评，b、基层领导评价，c、高层领导

评价，各占一定比例，形成不同档次的绩效工资及奖罚工资。

当然，具体操作还得看具体情况。

六、生产总监的绩效考核指标

一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司领导班子审议。

(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

七、生产总监绩效评估

绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。绩效评估的步骤：

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

八、生产总监绩效考核方案

年（ ）月监理员岗位绩效考核表 工程名称： 分项分类考 核 内 容标 准分姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名对项目部人员评价 思想品质与敬业精神1职业道德：是否廉洁自律、维护公司和项目部的利益和信誉10 2团结协作：是否有协作精神、团结项目部人员5 3工作责任心：是否有责任心和勤奋敬业的精神、任劳任怨、服从安排10 业务水平4服从总监（总代）工作安排、不断钻研上进10 5基本掌握本专业的业务知识、设计文件、技术规范以及有关合同条款，具有一定的工程实践经验5 6能够在专业监理工程师正确指导下开展现场监理工作5 工作业绩7具备一定的管理协调能力，能够发现现场与设计图纸不相符合的地方，并能及时向现场监理负责人汇报10 8对发现的问题能表达清楚，简洁明了，并对发现的问题和解决问题的落实情况进行详细记录，能提出处理问题的意见10 9复核或从施工现场直接获取工程计量有关数据并签署原始凭证5 10检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其事宜、运行状况，并做好检查记录5 11能认真研读施工单位上报的本专业资料，掌握施工过程中监理控制要点5 12能按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录5 13坚守旁站监理工作岗位，担任旁站监理工作，发现问题及时指出并向现场监理负责人报告5 14做好监理日记和有关的监理记录5 15总监（总代）认为日常表现突出，成绩显著者加0～5 合计100 优100～85分 良84～75分 合格74～60分 不合格60分以下视其表现给予3个月考察期或直接辞退职 注：所有扣分项目均无倒扣分 项目总监或总代（签字）： 时间： 年（ ）专业监理工程师岗位绩效考核表 工程名称： 分项分类考 核 内 容标 准分姓名姓名姓名姓名姓名姓名对项目部人员评价 思想品质与敬业精神1职业道德：是否廉洁自律，以公司利益为重，维护公司和项目部信誉10 2团结协作：是否有协作精神、团结项目部人员5 3工作责任心：是否有责任心和勤奋敬业的精神10 业务水平4服从总监（总代）工作安排，能够正确的组织、指导、检查和监督本专业监理员的日常工作5 5熟练掌握本专业的业务知识、设计文件、技术规范以及有关合同条款，具有较丰富的工程实践经验，熟练掌握本专业的监理程序、工作内容和公司工作标准，并按此开展工作10 6能够熟练编制本专业监理细则并负责具体实施5 工作业绩7具备一定的管理协调能力、具备随机应变能力，能正确处理好与业主、施工单位的关系5 8对发现的问题能表达清楚，简洁明了，能够及时进行妥善处理，并要有书面的依据7 9在开展监理工作时能以规范为准则，从实际出发，灵活处理5 10熟悉设计图纸，对图纸进行审核时，对图纸中存在的问题能及时发现并提出解决方案8 11对施工单位上报的涉及本专业的资料能认真审查，分析施工方案是否可行，施工计划是否合理。

九、生产总监绩效考核表模板

绩效考核往往与员工的升降，调级调薪有关，其公平公正性最为员工们所关心，人事主管应使其成为一项制度，以下为一绩效考核制度范例，人事主管应该做好绩效考核制度的拟定，宣传解释，说明与修订，执行工作。

第一条 本公司员工考核分为实用考核、平时考核、年中及年终考核等四个种。

1. 试用考核依本公司人事规则规定聘任人员，均试用期三个月。

2. 平时考核。各级主管对于所属员工就其工作效率、操作、态度、学识随时考核；主管人事人员，对于员工请假出勤奖惩应统计详载于请假记录内。

3. 年中考核。于每年6月底举行。

4. 年终考核。员工与每年12月底举行总考核1次。

第二条 考核年度自1月1日起至12月31日止。

第三条 以下情况不得参加考核

1. 试用人员。

2. 复职未满3个月或留职停薪者。

第四条 前条不得参加考核人员的姓名，面列于考核人员名册内，丹樱另附不参加考核人员名册报备。

第五条 本公司员工年中、年终考核分工效率、实操、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定（每项分数考核表另完成）

第六条 考核成绩分优，甲，乙等三个等级

第七条 年中，年终考核时，复考及核定，其程序另定。

第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊。

第九条 年中，年终考核时，有下列情况者，不得列为优等

1. 所请各假（不包括公假）超过规定日数者。

2. 旷工2日以上者。

3. 本年度受记过以上处分未经抵消者。

第十条 任职未满一年者，其年终奖按其服务月数比例发给。