一、年度目标计划怎么写？
1、注重细节：当人们都在绞尽脑汁表现内容的时候往往会忽略一些小的细节。首先是格式，可能很多人只会关注到公司提供的大框架，往往会忽视字体、行距、行高等小细节。如果碰到有心的领导，规范的格式可能会给你加分不少。其次是字数，虽然很多公司对字数没有限制，但过分精简的计划会给人一种不重视的感觉。
2、目标明确：如果你的岗位有明确的考核标准那你应该将完成考核项目作为年计划的基础值。如果你的岗位没有明确的考核指标，那就根据领导的要求以及自己得工作给自己定一个考核指标，并在年计划中明确体现此指标。大多数领导都喜欢会给自己定目标的员工。
3、目标拆分：定好目标后接下来就是目标的完成，根据自己的情况将要完成的工作分成几个阶段，明确写出每个阶段的考核指标。最好是按季度进行划分，便于后期目标的调整。
4、突出重点：拆分完成的目标中要尽量体现出重点工作。重点工作的完成往往能决定整个目标的完成情况。
5、明确时间节点：对于重点工作一定要写明完成的时间节点，可以定在明确的一个周内，不要害怕到时候完不成，明确的时间节点可以给领导一种信心也是对自己的一种督促。
6、言语得体：大多数的公司年计划目标都需要个人自己表述，在表达的过程中一定不要紧张，明确自己要表达的是什么，可以提前练习一下，最好能做到脱稿表达，得体的谈吐肯定会为你加分不少。
二、年度目标与计划目标的区别？
年度目标一般指一年内的目标
计划目标时间段不确定了，少则一个月，多则几年都可以。
计划目标比年度目标时间范围广些，灵活些。
三、年度营销计划目标需要具有什么？
年度营销计划目标需要具有两个方面的内容，首先要具有年度营销计划目标实施的相关举措，其次要具有年度营销计划目标，在实施过程中可能遇到的问题及解决办法
四、年度销售计划如何进行目标分解(2)？
要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。
第一方面：销售计划与目标分解制度 A、年度计划编制 第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。
所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。
年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。
年度主要销售目标举例： 销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据 企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。
新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。
第三步：销售计划编制程序。
按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。
销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。
五、如何做采购部门的年度目标或计划？
年度计划的制定一般根据三方面的数据：
1.上年度的购进情况；
2.上年度的销售情况；
3.本年度的销售目标； 简单的方法就是将上年度的商品销售汇总作为基数，乘以一定的预留置（比如1.2），然后考虑到本年的销售计划，比如新增了一些客户需求或调整了品种结构。这样就能基本得到本年的年度计划。
六、如何将战略目标分解为企业年度经营计划？
一、企业管理层首先梳理企业的长期和短期战略目标，参照战略地图的方法将具体要做的方向列出来：
1、财务层面：围绕战略目标导出如何提升收入和控制成本。
2、客户层面：围绕收入和成本导出如何做好品牌、产品和服务。
3、内部流程层面：围绕1和2导出如何完善企业内部管理流程与机制。
4、学习与发展层面：围绕1、2和3导出匹配什么样的组织架构、如何培养人才、建立绩效、营造企业文化。
通过上述梳理就导出了企业下一年度的主要策略。
二、然后各职能部门将策略进行分解，制定出本部门或业务单元的分解计划。这些计划可能包括销量计划（分月/分产品/分区域/分渠道/分客户）、生产/运营计划、市场计划、渠道计划、招聘/培训计划等等。再将这些计划进行整合看是否都支撑战略和策略，删除无效的，修正效率不高的，确定下来最终版本。
三、将上述计划在企业内部进行宣贯，调动全体员工，清晰目标、按照计划执行，可以跟员工绩效考核挂钩，这样就可以从策略、计划、执行几个层面保证了企业战略目标的达成。
以上每步都是环环相扣的。
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七、tcl的年度目标是什么？
TCL创始人李东生在年报中提及了新的目标：“半导体显示产业和半导体光伏及半导体材料产业是战略新兴产业，赛道宽、 前景好，我们已经在这两个产业领域积累了基础和能力，并展开新的产业规划布局，我们有信心在五年内达成全球行业领先的目标。”
八、模具项目工程师年度计划书，怎么写？
1、按工作职责落实各项目计划。
2、模具项目工程师的职责主要是模具设计、安装调试及使用服务，模具设计技术攻关，模锻件质量控制。因此，模具项目工程师年度计划书要按其工作职责要求落实各项目计划。对未完成项目分析原因、落实整改。对不确定因素提出预案。
3、模具项目工程师要有整合相关资源的能力。
九、制定年度计划的意义？
其意义在于规划一年要做的主要工作，然后有序的进行，保证了工作的目的性，不会忙动，为以后的工作提供方向，制定年度计划，有利于工作的正常进行！
十、如何制定总经理的年度目标？
东明公司是一家中型民营公司，于2009年引进了战略绩效管理，并制定了年度经营计划，实行年终绩效考核，但是东明公司的年度经营计划总是达不成，年度经营目标与计划制定了，绩效计划也制定了，绩效考核也制定了，但到年底一看，距离制定的年度经营目标还差一大截。
2010年初，公司管理层吸取了之前的经验教训，经过认真研讨，制定了更加详细的年度经营计划，并且将绩效目标层层分解到各部门，再分解到核心岗位，建立了KPI考核体系。
每季末，各部门负责人把KPI绩效报表交给刘军总经理进行绩效评估。
营销总监：刘总，这是我们销售部这个季度的绩效报表。
刘军总经理：那就好! 转眼又到年末了，刘总最近非常郁闷：2010年的市场形势非常好，同行业的竞争对手有的业绩都增长了50%。
但是根据公司财务部提供的财务报表来看：今年年度经营计划中的销售收入、利润都无法达成。
虽然较之去年，今年的年度目标有所提高，但是考虑到今年良好的市场状况，应该是能够完成的。
每个季度的经营绩效研讨会上，各部门主管在提交绩效报表时，自己也都和他们进行过交流，都说没有问题。
拿着公司的财务报表，刘总陷入了沉思：问题到底出在哪里呢 问题分析： 东明公司虽然建立了年度经营计划，也实行了绩效考核，但是该公司的刘总只在每个季末看各部门主管的绩效报表。
该公司之所以总是完不成年度经营计划，主要原因如下： 1、在绩效管理过程当中，没有很好的绩效过程监控。
当发现竞争对手业务在增长时，公司没有将各部门主管召集起来开会分析原因，寻找对策，为什么竞争对手的业绩增长得那么快，为什么我们的业绩没有增长?因为没有将各部门汇报的绩效成果与年初设立的工作目标进行对比，分析，看不出差距、看不出问题所在。
虽然外部市场形势大好，但没有制定完成部门目标的策略、行动计划，以及进行针对性的辅导，导致不能很好的抓住机会完成销售收入目标和利润目标。
2、各部门主管是否完成工作指标，企业没有形成季度绩效经营分析会，也没有采取相一些奖惩措施，导致各部门主管对于目标达成与否没有压力。
比如对部门绩效完成得好的主管，公司应该发放绩效奖金，或者晋升职务，给予旅游休假等奖励;反之，对那些部门绩效完成不到位的主管，相应降低他的绩效奖金。
3、竞争对手的业务增长了近50%，说明市场行情很好，东明公司仅仅制定了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?客户价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?公司也没有进行严密的分析论证，没有策略，没有将策略转化为季度/月度的行动计划方案。
仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么年度经营计划只能是雾里看花、水中望月了! 解决思路： 企业要达成年度经营计划，需要做好以下方面的工作：设立绩效目标、研讨并分解绩效目标，为执行绩效目标配置资源，为完成绩效目标设立奖惩制度，执行绩效目标，评估绩效目标，奖励绩效优异的员工。
1、公司领导和主管们不仅要为各部门设定绩效目标，还要让下属们明确这个绩效目标、认可这个绩效目标、紧盯这个绩效目标、所有的工作都要围绕这个绩效目标来开展。
3、公司领导和主管们要为达成这个目标设定绩效评估和奖励机制，这样员工才具有为达成目标而工作的动力和压力，公司通过绩效指标的层层分解传导压力到员工身上。