一、作为销售部经理怎样管理销售团队？
一、不要强求改变团队人员的个性
在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
二、要会赞美团队成员
在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。
团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性---认可，不断的来认可他们的成绩。
三、不要逼出团队业绩
学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。
相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗？显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
四、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
五、以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
二、如果我是销售经理，怎样管理团队？
严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。
1.先对事后对人，明确责任，事事有人负责。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2.以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
3.可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。
4.销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。
5.对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
6.建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。
7.每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。
三、销售经理如何管理团队？
销售经理管理团队的方法如下：
一、管理思路分析
1.让下属做能做和该做的事情，即有效的授权
不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2.事先约定过程要求，让下属“获得”主动权
管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。
3.了解什么才是过程中的关键
工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
4.得到下属的承诺，让下属先承担起责任
5.创造责任和被监管两种压力
让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6.过程管控制度化，工作安排书面化
对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴
1.关键点检查法
2.关键事件法
工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3.汇报法
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4.小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5.日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
6.不定时不定期的抽查
不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
扩展资料：
销售经理，Sales Manager ，是指导产品和服务的实际销售的人。通过确定销售领域、配额、目标来协调销售工作，并为销售代表制定培训项目。分析销售数据，确定销售潜力并监控客户的偏好。有较强的组织能力，沟通能力，交际能力，创造能力，商务技能，谈判策略以及管理下属能力。
四、汽车销售经理如何管理团队？
1. 汽车销售经理需要通过有效的管理来调动整个团队的积极性和创造力，提高销售业绩。2. 首先，需要明确销售目标和任务，并向团队传达清晰的目标和期望，让每个销售人员明确自己的职责和任务。3. 其次，需要根据销售人员的不同能力和特点，制定个性化的培训和发展计划，帮助他们提高销售技能和业绩。4. 同时，销售经理需要建立起有效的沟通机制，与团队成员保持密切联系，及时发现和解决问题，提高团队合作效率。5. 最后，销售经理需要激励和奖励团队成员，鼓励他们在销售业绩上不断取得进步和突破，营造出积极向上的团队氛围。
五、销售团队怎么带？
设定明确的目标
首先，作为团队领导者，需要设定明确的目标。这些目标应该体现对团队成功的期望，并且易于理解和实现。同时，也需要清楚地向团队成员解释这些目标，使他们明确自己的责任和在实现这些目标中的作用。
培养团队成员
其次，团队领导者需要不断培养团队成员。这包括帮助他们提高销售技能、提供有关产品和市场的信息，以及提供对其个人发展的指导。此外，还需要积极地听取团队成员的意见和建议，并鼓励他们分享自己的想法和经验。
六、如何带销售团队？
要带领好一个销售团队的话，你首先必须要有专业的销售能力，另外的话还是要多引导他们进行一些销售的学习
七、怎样当好团队经理？
既然管理一个团队，有三个基本原则要遵守。
1、明确的绩效考核激励机制，要吃得透、用得好，才能确保团队士气和整体业绩形成良性循环。
2、公平公正的日常相处模式。切记分远近，搞亲疏！奴才多了，人才就会走，团队的整体工作效率就会下降，团队的整体公平公正性就会被严重破坏，整个团队的管理会因为你这个经理而崩溃。
3、身先士卒的业务表率能力。只会指挥别人，遇到困难了，只会指责别人，这是团队管理的大忌。在团队管理初期，遇到特殊的重要的业务，团队成员拿不下来的，要亲自上阵，干净利落的拿下来做表率。这样不但能起到榜样的作用，还会增加团队对你的向心力和凝聚力。
八、销售团队经理的职责是什么？
1、在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。
3、制订销售计划。
4、确定销售政策。
5、设计销售模式。
6、销售人员的招募、选择、培训、调配。
7、销售业绩的考察评估。
8、销售渠道与客户管理。
9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。
10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。
一、销售计划、组织与客户管理
1、营销范围的把握与市场现状调查。
2、决定新设客户的交易条件。
3、与客户人际关系的确立。
4、搜集竞争者情报。
5、销售目标与定额的设订和管理。
6、科学而有效的营业分析。
二、客户的计量管理
1、客户的销售统计和销售分析。
2、客户的经营分析指导。
3、客户资金运转指导及信用调查。
三、客户营销参谋
1、客户销售方针的设定援助。
2、支援客户的计划方案。
3、从客户处做市场观察。
4、为客户做销售促进指导
四、推销技术
1、技术研讨会的举办。
2、商品及销售基础知识的传授。
3、陪同销售及协助营销。
4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。
五、专业推销
1、接受订单的业务‘
2、销售事务与公司内部联络。
3、帐款回收。
4、每日、周、月销售总结、汇报。
九、销售经理如何为团队赋能？
赋能的意思，最接近杰克·韦尔奇提出的4E1P人才标准的第二个词——energize，即激励感染他人的能力。也有将赋能翻译为empower的，意指与授权相关。
不少公司设有专门人员来做赋能的工作，特别是销售线，对销售人员进行“三陪”——培训、陪访、陪练，甚至还有打鸡血、陪聊、促单等。
十、生产经理怎样管理团队？
两手抓，一手抓团队建设，一手抓生产
一，团队建设，率先垂范，增强团队意识，提高团队凝聚力和向心力。充分调动每个成员的积极性
二，生产管理，要充分发挥每个成员特点，分工合作，提高效率
三，关心关爱每个成员，让每个成员感受到团队家的温暖。
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