绩效目标的制定原则？

一、绩效目标的制定原则？

　　绩效目标(常被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。　　smart原则分别指的是specific(具体的、明确的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time-bounded(有时间限制的)。这一观点流传甚广，影响很大，对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。绩效目标设计原则——smart cake聪明蛋糕原则。　　Strategic　　战略性的，与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略，同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时，应对组织战略有清晰明确的界定，同时在分解、衍生过程中，要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。　　Measurable　　可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何，必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测衡办法。　　Ambitious　　富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置，应该是积极进取的，具有成长突破性，体现出超越对手、超越自我的竞争意识，这是现代商业社会的必然要求。　　Realistic　　现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标，非但不能起到引导和激励作用，反而可能打击士气、迷失方向。　　Time-bounded　　有时间限定的。任一绩效目标，必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标，等于没有设定目标。　　Consistent　　一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性，包括上下一致、左右一致和前后一致，这是对战略性原则的补充和强调。上下一致，指的是下级目标要服从上级目标;左右一致，指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性。　　Agreed　　共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理，也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。　　Key　　关键的、重要的。绩效目标的设计和选择，应在战略性原则下，遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免目标设置过多，目标过多等于没有目标。　　Each　　个人的、个体的。这条原则首先要求，所有的绩效目标，必须落实到具体的岗位和人员，具体的目标要对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，目标设置时要区别对待。

二、职务薪酬与绩效区别？

职务薪酬就属于基本工资，绩效是根据你的工作业绩进行的一种工资分配

三、绩效与薪酬的关系？

1.

将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看,老板喜欢做考核、要高绩效,而员工不愿意承受高目标高要求。 员工喜欢做激励、要高收入,而老板不愿意给员工高工资推高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统,老板与员工就不可能形成一个共同目标、共同思维。

2.

挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上,很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”,或公司补贴一部分加薪放入其中 但存在4个根本性的问题:1)绩效工资占比低,力度小;2)弹性不大,力度不高;3)高目标之下,扣多奖少;4)员工认为绩效工资也是既得收入,不容如此减扣。

3.

传统薪酬模式遏制了人效提升。

四、怎样将薪酬与绩效挂钩？

如果挂钩，自然能在结果上起到很好的激励，但是挂钩的方式不恰当油会适得其反。怎么挂呢？那些岗位该挂呢？传统方式，年薪制，中高层绩效与奖金挂钩，能有效的把业绩和目标结果联系在一起，减少偏差，大额的年度奖金是很有效的激励手段。企业中实施绩效考核，考核结果的表现形式可以分为分数模式和等级模式两类，分数模式就是最终形成一个得分，通常为百分制，当然也有5分制、千分制、400分制等多种。等级模式的考核结果是将被考评人分布到多个等级，各等级之间呈现正态分布的状态，等级的表现形式可以是A、B、C、D、E，也可以是超标、达标、不达标等。但不论是以分数还是等级为结果，最终都需要应用在薪酬的发放上。

绩效考核结果在薪酬上的应用，是可以区分为两个维度的，一个是直接应用，一个是间接应用。

一、直接应用

1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放

2、将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级

3、 根据绩效考核结果核发年终奖，具体操作方式根据年终奖的计提方式不同而有所区别：

（1）年终奖为固定额度：如年终奖为1个月工资

在分数模式下，兑现的方式可以是线性对应方式：

年终奖=月工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分

（2）

年终奖按照公司效益计提总额后在全体员工中分配：如根据当年利润2000万的2%计提年终奖总额为40万

分数模式下，可以按照个人工资及考核结果在工资总额中的占比确定个人年终奖：

个人年终奖=40万×个人工资×考核得分/标准分/Σ（个人工资×考核得分/标准分）

等级模式下，可以按照岗位等级及考核结果确定个人年终奖分配系数

如某人岗位等级为3级，考核结果为C级，分配系数则为1.8

个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和

二、间接应用

绩效考核结果也可以间接应用于薪酬，具体应用方式有：

1、 将绩效考核结果作为年底评优的依据之一

很多公司每到年底的时候都会开展各种的评优，因是一年一度，且是全公司都参与，自然被员工视为年度大事而倍加重视，如果评优的标准和依据过于主观的话，自然是很难服众的。而将绩效考核结果作为其中的一个参评要素或门槛条件，是能够被大多数人认可的，因为绩效考核结果是日常工作表现的直接呈现，多以量化指标为主，是相对客观的。如绩效考核分数低于90分或B级以下，不具备参评优秀员工的资格。

2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一

企业如何客观、公正的调薪，一直都是HR难解的课题之一。将绩效考核结果作为调薪的依据，道理与评优类似。

当然在间接应用中，不论是年底评优还是薪酬晋升，合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据，而是诸多依据之一，毕竟绩效考核只是对员工业绩的一种体现，而非对员工职业素养、综合能力、发展潜力的全面体现。

五、绩效指标的制定原则是什么？

非常棒的问题。能提出这个问题说明对于绩效管理与绩效考核有一定深入的了解。

结合自身在团队管理方面的一些经验，在选定绩效考核指标时，无非要考虑以下几点，权当个人浅见，不上升到原则。

一、与目标相结合；

此处的目标不泛指战略目标，更多是聚焦于当下的经营目标，在制定每个岗位的绩效指标时，要考虑到直接目标达成与间接目标达成，比如在销售岗位，非常直观的是财报里呈现的销售额，毛利率，营销费用等数据，但是在销售支持岗位，比如仓储岗位，虽然没有直接的销售呈现，但在其发货速度，发货准确，库存动销，库存预警等也属于间接的目标指标。

在所有的管理工作当中，唯一的共同指向是目标达成。

二、与岗位职责相结合；

第一点当中描述的销售岗位与销售支持岗位中选取指标要与目标相结合，其实也是根据其岗位职责所提炼出来的指标，每个岗位都有其核心职责，相信这点在相对正规的公司在招聘信息，员工手册里都会有说明，所以在选择考核指标时，不能偏离其岗位职责，也就是这个岗位是做什么的，要做到什么样子，其实就是绩效要考核的指标。

但是每个岗位涵盖的职责数量相对不上，侧重不同，这时候就要根据其核心职责对指标进行提炼，同样拿仓储岗位举个例子，其岗位职责涉及：发货速度、发货准确、库存准确、库位准确、动销高低、库存预警、逆向物流通畅、仓库5S工作、台账清晰、员工稳定、仓储安全等职责，这些职责在考核中不可能全部需要考核，这时候就可以根据当下工作重点或薄弱项有针对性地进行考核，如现在发货速度与发货准确很重要，那就重要考核，5S与台账做得比较不错，相对稳定，那就可以不考核，只做平时抽查即可。

另外在考核指标选取时，如果是与该岗位职责相关度不高的工作，建议不要考核，如果非要考核，建议权重占比也不宜过高，比如回货品质，这个指标更多地倾向于采购和生产端口，但是也和仓库有关系，如果在回货时仓库部门没有做好入库检查工作，也能导至这个指标数据波动。

三、指标可量化可数据化；

指标量化和数据化其实对于传统贸易或生产型企业有点难度，主要是数据的采集的难度、准确性，成本高低上，但相对电商企业会比较便捷，就绩效考核指标的选取上，有一条需要遵循的条件就是考核指标要相对能量化。只有能量化的指标考核起来才能是有据可依，相对公正客观，如指标不能量化，那考核就会出现凭上级领导主观打分，这样就会存在亲疏远近的感情因素影响。这里举几个例子：回货及时率，销售目标达成率，专业能力，工作态度，以上四个指标哪些能量化，哪些不能量化呢？很明显前二者是可以量化的，是有数据或凭证所支撑的，而后两者没有直观的评价依据，只能靠上级领导主观打分，这样就会导致考核不公平，出现内部矛盾等情况。所以在选择考核指标上务必要能量化。

四、考核指标要有数量限制

前文说了考核选择指标时要与目标、职责相结合，但相关的考核指标会有很多个，但在选择考核指标时不能过多，个人经验不要超过五条，如果每一项指标都考，这样一是会稀释权重得分，考不出效果。二是工作没有重点，不能聚焦于核心工作。当然，随着经营的推进，重点工作会有所不同，比如前期注重GMV，后期注重利润，再后期注重研发，或老客户基数，这时候可以随着经营节奏的变化，在不同的时间节点选择不同的考核指标，可以灵活变化，但不能所有的都考。

以上四点为个人在绩效管理与考核时的一点浅见，希望能帮到您。

另外就企业绩效考核我也有写一些文章，感觉下面这篇文章也很应题，所以推荐阅读。

六、什么是绩效计划，制定绩效计划的原则是什么？

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

　　不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。

　　1、价值驱动原则

　　要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

　　2、流程系统化原则

　　与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

　　3、一致原则

　　设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

　　4、突出重点原则

　　员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

　　5、可行性原则

　　关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

　　6、全员参与原则

　　在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

　　7、足够激励原则

　　使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

　　8、客观公正原则

　　要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

　　9、综合平衡原则

　　绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

　　10、职位特色原则

　　与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

七、在制定绩效目标时应遵循什么原则？

企业制订绩效目标应遵从以下原则：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

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八、制定绩效考核指要标遵循什么原则？

绩效考评指标体系的设计应遵循以下原则：

一、针对性原则

科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象工作的性质、工作内容和特点。

二、科学性原则

设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西，同时采用科学的调查研究方法，借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择确定的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。

三、明确性原则

在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰，考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。

九、有什么企业的薪酬制度制定原则值得学习？

1.公平公正公开原则

2.薪酬总量不变调结构

3.三四五原则（3个人干5个人的活发4个人的工资）

4.落地平稳过渡原则

5.升位做事原则

十、如何制定绩效指标与绩效标准？

如何设计绩效计划中的关键绩效指标及标准

一、指标的类别：业绩指标、态度指标和能力指标

如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。

　 这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business indicator），一类是行为标准（behavior standard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。

　 可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。

确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准。　

二、如何选取指标？

　在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：

　1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。

2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。

3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1） 指标必须是具体的(Specific)；2） 指标必须是可以衡量的(Measurable)；3）指标必须是可以达到的(Attainable)；4）指标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5）指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

　4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。

　任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。

5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。

三、如何确定指标的标准？

尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。

在对考核标准进行描述的时候，除了尽量量化以外，你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数，更好地去实现各项考核指标。其实绩效指标的标准，说白了就是如何能让别人看出你制定的绩效计划中的工作做的好还是不好的一个判断的准则。它可以以具体数量 、质量合格率，成本控制率、完成时限、满意度数值等去表现，但希望所有同事尽量去避免以个人主管因素为决定对象的指标标准，如领导满意度。如果你制定满意度过高，而你的上级主管凭个人感觉和印象对你评价很可能达不到你制定的标准，那到时对你评价的结果就会受到影响。

我们在制定绩效指标的同时还要坚固考核方式，比如我们在指标标准中制定“电话铃响3声前拿起电话”，这个指标标准在考评上是非常困难的，因为无法监控，所以这个标准是无效的。

除了绩效指标的指定，我们还要注意考核依据的确认，也就是说如何证明你工作做了没有的证据，就想法院中为自己举证一样。比如你在指标标准中要求“在考核期间内打30个业务联系电话”，那么到考核期间结束时你的上级主管如何知道你打没打30个电话呢？那么你的电话记录就成为你的考核依据，它足以证明你的工作量。而有的时候你的考核依据还可以给你提供保障，当你对你的主管对你的评价有争议时，你应先拿出你的考核依据来说明，比如我在本月的绩效计划中要求制作2个培训课件，但考核时我的主管给我的评价是不足，而我认为我在本次考核期间完成了4个课件的制作，我应该在优秀那一栏，这时我就可以以我制作课件的草稿为考核依据向我的考核主管质疑，这样既让主管考核时减少了个人主观因素，也可以在特殊情况下维护自身利益

四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识？

　这是非常关键的。 毕竟，绩效管理不是员工的单向行为，也不是经理暗箱操作，而是经理和员工的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。

所以，在开始制定关键绩效指标管理卡的时候，员工要让上级主管参与进来，不断与上级主管沟通，倾听上级主管的工作动态和工作安排，征求上级主管的意见，将各项关键绩效指标以及标准的确定告知上级主管，听取上级主管的意见， 而考核人的上级主管也应该做到以下几点：

1、通过对公司战略和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。

2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。

3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反馈，使员工不断朝绩效目标前进。

4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。

5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己使怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好提高绩效。

在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各执一份。然后送人力资源部一份备案。

　至此，一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。

　但记住，这只是个开始，更多更重要的工作还在后面！

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