仓库人员绩效考核如何评定？

一、仓库人员绩效考核如何评定？

1 ，有责任心 有担当 ，对待工作认真 ，积极向上

2，对账相符合情况 

3，送货及时情况

4，物料数量情况 

5，物料不同的 选择好分配 各放一边 

6，出入库记录

7，重点物料管理分配 

8，仓库整洁 情况

9，不在仓库抽烟 不带危险物品 

10，检查 看看仓库里面的物料 质量

二、设备维修人员绩效考核细则？

1.

以每一工作日为一记量单位包括维修项目,修理时间,修复后 持续工作时间。为分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工 作量及工作效率记录当日工作记录。

2.

工作态度积极认真如无故怠工,推脱。经操作人员或管理人员 确认。 (每次扣 2 分)

3.

维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长 联系。每次设备修理结束后,应观察一段时间(10 个产品以上)确无问 题,请操作工在报修单上签字确认后,才算完成任务。(无故不执行扣 1 分)

4.

工作完成将维修现场清理干净,工具及零件归位。换下来的旧 零件应收回,带回机修间,如能修复,尽可能修理。(无故不执行扣 0.5 分)

三、绩效考核各级人员考核比重多少？

一般来说 上级的权重要多些在70%~80% ，防止同级之间恶意竞争打分，权重在5%~10%，防止自己给自己高分权重在 5%~10%，下级10%

四、人员绩效考核的制定与执行？

每年一度的极效考核工作，属人力资源部门制定。可以用红头文件方式下发绩效考核通知 ，通知主要内容 ：明确时间、地点、考核内容 、参加人员范围、考核结果纳入分配奖金与升职使用。

文件下发后 要进行学习贯彻 ，并成立绩效考核组，有考核组成员做好考核工作中使用的考核评价表等工作。

五、求财务人员绩效考核方案？

第二部分 绩效考核办法

一、被考核人员

财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。

二、考核责任人：

财务负责人的考核人为董事会。

财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。

三、考核方法：

1、个人自评：个人自己打分。

2、部门评价：部门主管打分。

3、董事会评价：董事会打分。

四、考核时间：

1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点） ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。

2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。

3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2—3 项考核占总考核分数的 30%

六、考核等级：

1、A 级（优秀级）95—100 分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B 级（良好级）80—94 分

3、C 级（合格级）65—79 分

4、D 级（较差级）60—64 分

5、E 级（极差级）59 分以下

八、考核纪律：

1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%；每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。

通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。

长沙金锦桥机械有限公司

绩效考核表

姓名:

序号 项目 自评分 部门评分 上级评分 综合评分

1 工作表现（70） 工作业绩30分

2 计划能力5分

3 沟通协调5分

4 分析判断5分

5 指导能力5分

6 工作可靠度5分

7 工作方法10分

8 工作习惯5分

9 职业操守（20） 保密意识5分

10 团队意识5分

11 敬业精神5分

12 服从性 5分

13 纪律（10） 上下班时间2分

14 工作时间内5分

15 假日安排 3分

16 合计

六、it技术人员绩效考核

技术人员绩效考核的重要性

绩效考核是企业人力资源管理工作中的重要组成部分，它能够直观地反映出技术人员的工作表现和成果，对于企业整体的发展和进步具有至关重要的作用。对于IT技术人员来说，绩效考核更是至关重要，因为它直接关系到他们的薪资待遇、晋升机会以及职业发展。

绩效考核的关键要素

IT技术人员绩效考核的关键要素主要包括技术水平、团队协作、创新能力、项目经验、学习成长等方面。在考核过程中，需要将这些方面进行量化评估，以便更加客观、准确地反映出技术人员的工作表现。

绩效考核的方法

绩效考核的方法有很多种，常见的有360度反馈法、目标管理法、关键绩效指标法等。对于IT技术人员来说，可以采用360度反馈法进行绩效考核，通过上级、同级、下级以及技术同行等多方面的反馈和建议，全面地了解技术人员的工作表现。

绩效考核与薪酬待遇的关系

绩效考核的结果与薪酬待遇有着密切的关系。通常来说，绩效考核成绩优秀的IT技术人员可以获得更高的薪资待遇和晋升机会；而绩效考核成绩不佳的人员则需要进行改进或者淘汰，以保持企业的竞争力和稳定性。

如何提高IT技术人员的绩效考核成绩

为了提高IT技术人员的绩效考核成绩，可以从以下几个方面入手：首先，加强技术培训和学习，不断提高技术人员的专业技能和素质；其次，鼓励团队协作和沟通，提高团队凝聚力和工作效率；最后，积极关注行业动态和新技术发展趋势，引导技术人员进行创新和探索。

七、业务人员如何绩效考核？

传统的“底薪+提成”的模式有何不好？

首先看一张业务员提成的方案表：业绩提成分档级，提成比例由低而高，具体见下表：

这样的设计有哪些漏洞和问题？

1. 新业务员一开始很难达到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头；
2. 老业务员坐享其成，靠老客户轻松达到业绩指标，没有开发新客户的动力；
3. 为了达到更高业务级别，有的业务员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系；
4. 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月；
5. 有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。

点评：在设计业务员提成机制上，不要让员工有机可乘，有漏洞可钻，因为人性是经不起考验的，要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础。

除了“底薪+提成”，张总为了激励员工，规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的5~10%，就按比例给员工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了。

目前公司的业绩也没有达到张总的预期，张总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的惯例；加薪吧，目前公司业绩又不行。

02

为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？

1. 固定工资

• 员工的工作结果与工资没有任何的关系，工作的执行也完全依靠员工的责任感；
• 一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，员工相互攀比，从而造成一种消极工作的氛围；
• 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职；
• 在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只是增加企业成本，业绩不好的年份，企业更加雪上加霜；

2.底薪+提成

• 员工关注的只有营业额，至于成本费用这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心；
• 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低；
• 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职；
• 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心，公司的业绩就更加下滑，形成恶性循环。

加底薪与加提成点数都是弊大于利

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2. 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

03

如何留住、激励优秀的业务员？

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。反过来看，如果员工不能有更多、更好的表现，加工资就是不太可能的结果。但是，很多企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。

员工加薪必须遵守的八大原则：

• 1、我比过去做的更好；
• 2、我能满足新的更高要求；
• 3、我的岗位新增了价值点；
• 4、我愿意做更多的事情；
• 5、我能做出超出标准的结果；
• 6、我能做到支持公司业绩增长的价值；
• 7、我的价值贡献超越我现在的薪酬；
• 8、我可以解决企业更多更重要的问题。

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

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八、如何对高管人员进行绩效考核？

　　针对企业高管人员的绩效考核主要需要注意的问题有三个：

　　第一，高管也是企业的员工，也应该参与到绩效考核中。

　　第二，高管在企业中扮演的是一个管理者和示范性的作用，所以，高管更应该以身作则，严格执行企业的绩效考核制度。

　　第三，高管因其工作性质的原因，有一部分的工作是能够量化考核的，但又一部分是没有明确的指标的，所以可以适当的调整针对其岗位的考核制度。

　　针对企业高管人员绩效考核的考核范畴：

　　第一，可量化的本职工作，包括日常事务的处理，部门的工作安排等；

　　第二，不能够被量化的工作，包括部门人员的管理，虽然有连带责任，但要视情况而定。

九、借调人员绩效考核管理办法？

借调人员借调期间的绩效考评，由借调单位负责进行。借调单位应对他借调期间的工作表现，作出鉴定，对他的工作绩效进行考核。

借调人员必须遵守借调单位的管理制度，因为在借调期间是由借调单位负责管理，如果违反借调单位的劳动工作纪律，就会受到相应处理，绩效考核分数就会大大降低。

十、财务人员绩效考核方案是什么？

财务人员绩效考核方案如下：

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。

在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

扩展资料：

财务人员考核

由于管理的主体是人，而非规章制度，因此对事项考核的同时对人的考核也是建设项目财务考核的主要内容，具体来说，对高速公路建设项目财务人员的考核主要包括以下几个方面：

1.项目一般财务人员是否持证上岗、财务负责人是否具备中级以上资格或同等资格水平；

2.财务账目是否清晰、财务报表是否准确、勾稽关系是否合规；

3.财务人员是否按照有关规章制度进行财务会计事项的处理，是否存在违规办理会计事项；

4.财务人员是否遵守工作纪律、保守财务秘密；

5.财务档案的立册、保管是否及时安全；

6.是否服从主管领导、是否具有团队精神。

财务考核是指将报告期财务指标实际完成数与规定的考核指标进行对比，确定有关责任单位和个人是否完成任务。

财务考核的形式是多种多样的。为了贯彻经济责任制，财务考核应与物质奖惩紧密联系，通过财务考核，正确贯彻按劳分配原则，克服企业分配中的平均主义。

（1）绝对指标考核，这种形式适合于对某些固定性费用的开支和财务成果指标的考核，如制造成本中的某些间接费用、期间费用中的某些固定费用指标的考核，以及对利润额的考核。

（2）相对指标考核，这种形式适合于变动性较大，而又有一定变化规律的财务指标考核，如运用销售资金率（或产值资金率）考核流动资金占用额，运用资产保值增值率考核国有资产管理业绩，运用变动费用率考核变动费用支出额等。

（3）按指标完成百分比考核。这种形式适合于某些在基期的基础上要求降低多少或增加多少的财务指标考核，如按费用降低率、流动资金周转加速率等指标考核等。

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