一、如何进行IT项目的需求调研？
开始做调研的时候，一定要先认真听取客户讲解需求，只有先听明白了客户想要什么，才能以此做出对策，这就好比做数学题一样，题目都不读明白就急于解题，其结果可想而知。在客户谈需求的过程中，切记不要打断客户的话语，一来是避免因为打断后客户思路接不上，导致遗漏一些需求；二来也是对客户的尊重。最好的方法是在客户讲的同时，如果我们认为需求不合理可以先记录下来，等客户说完之后，再表达我们的想法。这样可以提高客户对我们的亲切感和信任度，好处就是用户更喜欢和我们说，我们也就更容易收集到用户的需求。
要引导客户，不是说客户想要什么就给什么，不合理的需求不仅会影响到需求调研的结果，而且还会加大开发的难度，从而影响项目交付时间。很多时候，客户对代码并不像我们开发实施人员一样透彻，所以他们只会考虑他们的想法和要求，未必是他们的“真实需求”，而是他们表达出来的需求。在需求调研过程中，当我们了解到客户想法后，务必要挖掘到用户的真实需求，通过我们的设计去满足用户的真实需求，而不是盲目的跟从用户的想要的需求，结果被用户带到了沟里出不来。最后就是与客户沟通，引导客户理解他们真正的需求，共同促进项目开展。
经过前两步操作，我们已经获取到客户的真正需求，但是这些都是零散的，我们需要将这些琐碎的需求整理总结，记录下文档。在记录过程中可能还会发现遗漏的需要和客户确认的关键点，这样我们就可以及时与客户沟通完善、确认需求。再者在实施过程中如果客户提出额外的需求，要做好备案，同时规避需求蔓延。
在做项目的过程中，会碰到客户一开始对项目的期望过高，导致后面实施起来进度缓慢。碰到这种情况，需要我们理性的分析实施过程中存在的风险点和难点，前期应该引导客户充分了解这些风险点，如果想要顺利进行不如一步一个脚印，先实现主要的目的，等到主要目的实现后，再向周边扩展。
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二、留学咨询顾问绩效考核项目有哪些？
绩效考核专员需要有如下技能：
1协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行
2协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程
3搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表
4定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况
5协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据
7负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评
8负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作
10做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作
11完成上级交办的其它临时性工作
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核（performanceevaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
三、项目助理（项目经理）和SAP咨询顾问我如何选择？
建议从顾问做起，原因如下：
1.好的FICO顾问是SAP顾问里最紧俏的。
2.与业务贴合最紧密的，以后不想做顾问了，直接转业务是SAP各模块中最容易的。
3.做SAP项目管理，个人认为有点技术和业务知识基础是必要的，纯管理的不懂系统不懂业务没有竞争力。
4.你可以在做了几个项目后，发现自己的特长和爱好，可以继续做成资深顾问，技术专家，也可以在有一定系统和业务知识基础后转向项目管理。
四、信息系统项目需求调研最常用的有哪些方法？
一、问卷调查法 二、会议讨论法 三、界面原型法 四、可运行原型系统法
五、项目咨询顾问费收费是怎样的？
有的按天算人工
有的按项目，根据输出验收
有的对赌业绩
具体收费标准差异太大了，从对赌业绩千万级，到百万千万级项目，到几万一天的微咨询，都有。
六、房地产项目顾问咨询费需要交个税吗？
要交。《中华人民共和国个人所得税法》第八条 税法第二条所说的各项个人所得的范围：（四）劳务报酬所得，是指个人从事设计、装潢、安装、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、讲学、新闻、广播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、广告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他劳务取得的所得。税法明文规定咨询费在纳税范围，房地产项目顾问咨询费也不例外。
七、汽车销售顾问题：在需求分析中,你准备向顾客提出哪15个问题？
其实30句需求分析问题并不难,难的是你怎么样才能做好需求分析,怎么要提好这问题,让客户没有那种被审问的感觉,拉近客户距离,客户愿意回答你,这跟提问技巧,话术以及提问的时间方式有很大关系. 1.您今天是第一次来店看车还是之前来过 2.有没有销售顾问接待或联系过您呢 3.您是怎么样了解到我们店的,网上还是.....
? 4.主要是您为主还是......
? 5.平时都有谁要坐您车呢? 6.是做商用还是家用啊? 7.您是准备增购还是准备置换呢? 8.那您现在平时开什么车为主? 9.一年大约跑多少公里 10.是上下班开还是经常去外地(高速还是市区) 11.您当初是怎么会考虑买这车的(现用车),我相信您一定也是对比过很多的吧? 12.那现在怎么会想到要换车(增购呢) 13.最近有没有去看过别的车 14.感觉怎么样,是您想要的吗? 15.您对配置方面有没有什么样的特殊要求呢 16.您平时喜欢听音乐吗? 17.有没有什么其他的兴趣爱好?(其实兴趣爱好跟买车也有很大的关系) 18.您爱人平时也会开这车吗? 19.她有没有什么特殊要求呢 20.我们这儿有新车保险,按揭上牌一条龙的服务,您看您准备是全款的还是贷款按揭的 21.冒昧的问一下您的职业是?(如果做生意的我建议您还是按揭比较合算) 22.您的购车预算是多少呢 23.购车预算包括不包括上牌,保险等等 24.您的公司(或家)离我们店远吗? 25.您买车后是准备在当地使用还是?
? 26.平时后排家人或客户乘坐多吗? 27.您身边的朋友大部分用的是什么车呢 28.有买我们车的朋友吗 29.根据您上述的要求我推荐您一款XXX车型,您看可以吗 30.还有没有什么其他的关注点?要不咱们一起去看一下
八、四大人力咨询公司的薪酬调研顾问日后的职业发展如何？
作为一个在人力资源咨询公司奋斗很久的小编，原本过着相对高薪、有逼格而且稳定的生活，当我憧憬未来美好生活的时候，最近突然发现人工智能正在对我的职业生涯造成巨大威胁。
说真的，原来我一直没有过这样的危机感，毕竟我们做的是技术活，而且灵活性很强，不会像翻译一样被机器无情替代，但是，抱着对未知的渴望，我开始对这个技术进行了一番研究，看完之后犹如晴天霹雳，何至于此呢？我来简单说说（由于部分内容涉及行业机密，所以我可耻的匿了）。
首先就是大家都知道的，人力资源咨询公司一大业务支柱：薪酬调研。
很多HR都做过类似的调研，其中有一个非常重要的工作就是岗位价值评估，作用简单来说就是建立统一的岗位体系，平衡掉不同公司的岗位差别。这个过程就是巨大天坑的所在。
说句良心话，目前国内90%的咨询公司进行岗位价值评估的工具都是脱胎于海式评估法，只是各自的呈现方式不一样，就像MIUI、Flyme这类手机系统表面不一样，实际都是安卓底层，一个意思。海式评估法其实是诞生于欧美市场的，这个问题就来了，欧美这类成熟的人力资源市场，行业标准和岗位标准都是非常完善和严格的。举个例子，比如你是个资深律师，无论你来自什么规模的律师事务所，你都是资深律师，因为整个行业对于资深律师的标准一致。由于行业标准一致，所以各家雇主，对于岗位的说明书就直接可以套用了，有现成的为什么不用！所以海式评估法起到的其实就是一个识别的作用，识别准确度大概60%，能够准确识别都是因为各家公司的岗位描述一致。
但是！但是！但是！这个事在国内就有问题,众所周知目前国内的人力资源市场以混乱著名，首先是岗位设置非常乱，级别名称不统一；另一方面就是岗位评级标准非常混乱，各种经理、总监看着心情给。所以当年初入中国市场的外资咨询公司就拿来了海式评估法，几个因素几个维度，但是他们发现根本没法建立基准数据库，因为中国根本没有岗位标准可言，但是也不能没有这个环节，就硬着头皮用了这个准确度在60%左右的岗位价值评估方法。
·所有做过岗位价值评估的HR同仁，我敢100%保证你们在评估的时候，会发现，所评估岗位和咨询公司给的那几个维度没有一个能完美契合的，基本都是靠感觉，找一个差不多的。这个问题的根源就是作为评估的标尺，这种评估方法自己都没有没有一个完善的刻度。所以造成岗位评级失真！
然后更严重的问题就出现了，咨询公司提供的薪酬调研报告数据来源，是每一年行业调研，同行业合作调研公司所提交的数据。但是，每一家提交数据的公司在岗位价值评估的时候都出现岗位平级失真的话，所提交的数据再精确也都是无效的，因为作为数据载体和对标依据的岗位已经不是真实的市场岗位了！作为业内人士，我们也是敢怒不敢言，知道不准确，但是不做这一步没有说服力啊。
文字表述略显干涩，我用个图片形象展示一下：
这整容效果韩国人都要低头的。
那么重点来了，为什么我觉得我要失业了呢？因为我发现国内已经有公司在用AI解决我说的以上岗位价值评估的弊端。我拿其中一家举例子，这家公司叫薪智（不是广告，放出名字是为了大家觉得我不是瞎BB，可以去官网验证，反正看看又不花钱对不对）。
他们是怎么做的呢？
首先，通过各种渠道（招聘公司、猎头、人事代理公司、银行、以及客户）拿到尽可能多的岗位说明书和薪酬数据，看资料他们好像积累了4年多，不过年限没什么说服力，毕竟薪酬数据只有一年有效期。
然后把同一岗位的职责描述，通过AI和大数据分析，按照职责描述的出现频率筛选出此岗位出现频率最高的10条岗位职责，作为基准数据库。大概流程我又画了个小图：
最后，合作的公司只需要提交自己公司的岗位说明书给他们就行了，机器会自动根据你对岗位的描述找到和数据库中最匹配的岗位。
这个简直让我惊讶了，也就是说以后做薪酬调研，完全不需要岗位价值评估流程和人工协助了，这样我不是要失业了吗？
虽然我是传统行业的人，但是我不得不说，这个方式真的是绕开了目前国内人力资源行业的两大坑，岗位体系和岗位标准，直接用岗位职责做识别，不失为一个好方法。毕竟描述一下岗位说干什么的，比做个岗位价值评估简单多了对吗。
不过目前这个行业的成熟度，我还真是不好说，有兴趣的可以自行去看看，但是可以想见这个就是未来的趋势所在，这也是我目前有危机感的原因。
最后的最后，作为传统咨询公司的一员，我想和我的同行说，别太高枕无忧了，我的前半生里面的故事都是骗人的！
九、作为留学顾问，哪些咨询问题最令你头疼？你建议要留学的人如何咨询问题？
其实，要问出有质量的问题，只有一条：做功课。不做功课的人太多了，有些东西，连度娘都能解决的都不肯去做。
所以，在我那几个答疑贴里，回答内容最多的，最长，基本都是问到了点上的，需要多说的，我也可以多说的。
我的观点：不要教他们怎么问问题，问题太多了，列不完。。。让他们明白，不做伸手党就行了。
而且另外一个角度：其实有些人是没有信息渠道，所以一开始小白，这无可厚非。谁都是经过小白这个阶段的。所以应该被鄙视的，不是小白问题。而是不动脑子的行为。
你可以问：我能申请到什么档次的学校啊？但是你也得加上：我是什么什么背景，做过什么什么事情。
你也可以问：我该去哪个国家啊？但是你也得加上：我的留学目的是什么，我现在的情况是怎么样的。
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十、咨询公司在做项目的时候，是如何进行人员配置的，入选项目小组的咨询顾问们又各自扮演什么角色呢？
首先，我们要建立一个新的工作制度，我将我这个小公司的管理模式分享一下，员工碎片化的合作制度，我将一份项目申报书，分成3大部分。市场分析、企业简介、背景、风险分析、执行期等内容由一个员工完成，将技术方案、资金筹措方案、填报系统由一个人完成，将财务分析由单独的一个人完成。我将每个部分通过标准化的教学，让他们形成固定的书写思维，做出来的效果相差无几。这样分配有几个好处。
第一，将材料模块化、碎片化，降低单个员工的工作量，提高工作效率，同时降低错误。
第二，有利于带新员工，不然新员工来到公司，你让新员工如何快速融入到书写中呢？让他看材料，让他自己去悟吗？你让他去悟，就是在浪费你自己的钱，而且这个还不是员工浪费的，是你的管理方法浪费的，你疏于管理导致的，你如果善于管理，一个刚来公司1个星期的员工，就可以创造价值，我不是信口开河，我的员工来我这边上班，一个礼拜之内就可以创造价值，我不会给他太多浪费青春的时间。
第三，财务分析的独立性，可以保障员工不会轻易独立出去，避免不以必要的人员培养浪费，辛辛苦苦培养的人才，结果一转眼跑了，总是有些失落的，所以财务分析的独立性很重要，技术人员是不接触财务分析书写的，这样也可以减少他的工作量，安心处理他擅长的工作内容。
我看的第一篇经济学巨著就是《财富论》，里面讲的第一篇就是分工，那我给自己的公司做的一个管理就是分工，将整体的工作，分工来做，充分提高员工的工作积极性。
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